Финансовая структура современного предприятия. Финансовая структура предприятия - основа бюджетирования

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ДОНБАССКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ

По дисциплине «Бюджетная деятельность субъектов предпринимательства»

На тему: «Финансовая структура предприятия и ее формирование»

Выполнила: ст-ка гр. Ф05-2

Косяченко В.А.

Проверила: Михайличенко Н.Н.

Краматорск, 2010

ВВЕДЕНИЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия или фирмы в разрезе его отдельных видов бизнеса. По сути дела, выбор финансовой структуры -- это выбор объекта бюджетирования. От него в последующем зависит: какие виды бюджетов будут использоваться; какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять. При всем многообразии вариантов классификации можно выделить три основные группы структурных подразделений -- объектов бюджетирования.

Финансовая структура - это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.

1. ПОСТРОЕНИЕ СТРУКТУРЫ ЦЕНТРОВ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

В настоящее время многие предприятия применяют в своей деятельности (практике) управление по центрам финансовой ответственности, поскольку стало ясно, что использование такого механизма является одной из важнейших подсистем построения внутрифирменного управления.

Использование такого принципа управления позволит предприятию, во-первых, иметь системное и структурно-логическое представление об организации и направлениях ее развития. Во-вторых, это позволит выделять наиболее «слабые и сильные» центры ответственности на основе оценочных показателей с целью выявления наиболее эффективных подразделений компании, воздействуя на которые можно добиться наибольшего эффекта.

В целом, финансовая структура организации представляет собой иерархичную структуру центров финансовой ответственности, которые выступают в качестве целостных сегментов и объектов управленческого учета, обладающие собственными целями, задачами и функциональными обязанностями, направленными на достижение целей компании.

Главная цель формирования системы центров финансовой ответственности заключается в повышении эффективности внутрифирменного управления на основе обобщение информации о результатах деятельности каждого центра ответственности.

К основным задачам управления по центрам финансовой ответственности можно отнести:

1) координация стратегической и оперативной деятельности подразделений

2) создание эффективно действующей системы мотивации труда персонала

3) распределение зон ответственности за общий результат

4) оценка и контроль за эффективностью бизнес-направлений компании

5) сопоставление финансовых результатов с другими подразделениями и компаниями-конкурентами.

Финансовая структура компании строится и формируется по принципу ответственности каждой финансовой единицы только за результаты деятельности, на которые она может оказывать влияние, т.е. это затраты и доходы (если они есть) центра финансовой ответственности.

Как уже отмечалось финансовая структура - это упорядоченная совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), которые могут выступать в качестве отельного структурного подразделения или отдела, области или конкретной функции. Центральным признаком центра финансовой ответственности является наличие непосредственного руководителя, отвечающего на результаты деятельности центра финансовой ответственности.

Финансовая структура зависит от специфики и сферы деятельности предприятия, ее размеров, организационно-правовой формы и формы собственности и других факторов.

2. ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

В современных литературных источниках можно найти следующую классификацию центров финансовой ответственности:

Центр доходов

Центром дохода выступает структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности), которые отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом.

Эффективность данного центра определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Однако в данном случае может возникнуть вопрос не является ли эта служба и центром затрат, поскольку в процессе проведения маркетингово-сбытовой деятельности возникают расходы. Безусловно, такие центры финансовой ответственности имеют двойственный характер, однако для сбытовых служб доля доходов превышает расходы, именно таким принципом нужно руководствоваться при определении центром ответственности.

Центр затрат (производственная деятельность)

Центром затрат выступает структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Однако существует противоположное мнение на принципы разделение центров затрат и доходов. Основная идея состоит в том, что отдел сбыта занимается реализацией готовой продукции - это есть его функция, но этот отдел не производит эту продукцию (а выполняет лишь действия и операции по его реализации). Согласно этому, производственный отдел - сфера материального производства - и является центром дохода, поскольку если продукция не будет произведена, не будет и результата (дохода, выручки) и отдел сбыта не сможет повлиять на изменение этой ситуации, так как в его функции входит лишь продажа продукции, а не ее производство.

Надо полагать оба эти подхода имеют место быть.

Центр прибыли - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которые ответственны за финансовые результаты своей деятельности.

Центр инвестиций - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, которые несут ответственность не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании).

Построение финансовой структуры в соответствии с организационной структурой позволит оценить результат работы каждого подразделения в достижение общей цели компании. Однако не стоит забывать, что финансовая структура не должна полностью совпадать с организационной.

Рассмотрим особенности формования структуры центров финансовой ответственности на примере промышленного предприятия.

Прежде всего необходимо ознакомится с организационной структурой предприятия (рис. 2), а затем привести ее в соответствие с финансовой.

Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему, т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия, которая, естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).

Некоторые примеры ЦФО и ЦФУ

· дочерние фирмы холдингов;

· обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний;

· крупные выпускающие (сборочные) цехи производственных объединений;

· производственные отделения компаний с дивизиональной организационной структурой управления;

· вспомогательные цехи производственных объединений;

· регионально и (или) технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

· основные производства (цехи), участвующие в единых технологических цепочках (переделах), на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом;

· выпускающие (сборочные) цехи;

· сбытовые службы и подразделения. МВЗ:

· функциональные и штабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисов фирм);

· основные и вспомогательные цехи.

При определении финансовой структуры предприятия или фирмы, как правило, вначале составляется перечень видов бизнесов, изучается ассортимент реализуемых изделий, работ и услуг, определяются наиболее важные и значимые из них, анализируется распределение бизнесов по сегментам рынка сбыта.

В качестве ЦФО могут быть выделены (в зависимости от специфики организации) структурные подразделения, чья деятельность является обособленной (в технологическом, производственном и сбытовом отношении). Многопрофильные коммерческие структуры, например, часто представляют собой типичные холдинги и состоят из нескольких юридических лиц -- предприятий различного профиля. В состав такой фирмы обычно входят одна или несколько торговых компаний, туристическое агентство, строительная фирма, инвестиционная компания и т.п. Здесь в качестве ЦФО будет фигурировать каждая такая компания.

На предприятии или производственном объединении с дивизиональной организационной структурой управления в качестве ЦФО, т. е. объекта бюджетирования, выделяются дивизионы, производственные отделения. Несколько сложнее обстоит дело в крупном производственном объединении, имеющем сложные технологические цепочки, например на приборостроительном заводе. Здесь в качестве ЦФО могут быть выделены выпускающие (сборочные) цехи, отгружающие, например, готовую продукцию, а в качестве ЦФУ -- вспомогательные (механические, заготовительные) цехи и производства.

Еще одним критерием может быть размер структурного подразделения. Здесь речь идет скорее о том, что в качестве ЦФО или ЦФУ выступает одно или несколько структурных подразделений (один или несколько цехов или отделов).

3. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ И ВЫДЕЛЕНИЯ ЦФО, ЦФУ И МВЗ

Порядок проведения анализа финансовой структуры компании и выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ

1. Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемых изделий, работ и услуг):

Анализ правового статуса структурных подразделений (дочерние компании холдинга или квазихолдинга, филиалы без права юридического лица и т. п.);

Проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений.

2. Определение типа организационной структуры управления компании: дивизиональная или линейно-функциональная.

3. Распределение бизнесов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода).

4. Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат.

5. Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.

6. Составление перечня ЦФО, ЦФУ и МВЗ.

В России важным критерием выделения структурного подразделения предприятия или фирмы в ЦФО можно считать также его способностьсамостоятельно работать на рынке -- осуществлять маркетинг своей продукции и услуг, способность доводить ее до конечного потребителя и контролировать сбытовую сеть.

При принятии решения о том, выделять ли то или иное подразделение в ЦФО или в ЦФУ, и перед тем, как составить перечень ЦФО и ЦФУ для предприятия или фирмы, необходимо распределить по структурным подразделениям:

1. виды бизнесов;

2. доходы, расходы и затраты.

Если структурное подразделение не может отвечать за доходы, а также за денежные поступления, но его функционирование необходимо для компании в целом и оно несет при этом значительные расходы и затраты, то это МВЗ (например, служба главного технолога). Если структурное подразделение отвечает за доходы (отдел сбыта), но несет только ограниченные расходы и не может отвечать за все затраты, то его следует отнести к ЦФУ. Если у структурного подразделения нет ответственности и возможности влиять ни на доходы, ни на расходы, то его следует присоединить к какому-либо другому МВЗ.

Для выделения структурного подразделения в качестве ЦФО необходимо соответствие как можно большему числу критериев.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблематика построения финансовой структуры заключается в определении основания на котором будет выделятся ЦФО. В представленной в работе классификации возможны различные варианты, и на примерах можно было пронаблюдать как данный процесс реализуется. Однако следует отметить, что отсутствует возможность «проверки» и контроля за правильностью выбранного метода. Ясно, что результаты отдалены во времени, поэтому о них говорить пока рано и именно поэтому комментарии менеджеров предприятий не содержат данной информации. Консалтинговые компании не публикуют результаты работы предприятий для которых они делали разработки финструктуры и ставили бюджетирование по той же причине - должно пройти время, чтобы можно было сравнить и выявить либо положительный, либо отрицательный результат.

Также, в качестве проблематики данной темы можно назвать точность определения менеджером на каком основании выделяется ЦФО, то есть превалирование плюсов над минусами. Так, например, если финансовая структура построена по процессному принципу, то она имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести и высокую прозрачность бизнеса, за счет четкой локализации основных бизнес-процессов, отсутствие «общих» затрат, искажающих информацию о финансовых результатах бизнеса. Среди положительных моментов можно выделить хорошую управляемость бизнеса, за счет высокой прозрачности, наличия понятных финансовых целей деятельности, а также механизмов саморегулирования и стимулирования. Если финструктура построена таким образом, то заметно повышается общая безопасность бизнеса, за счет высокой самостоятельности бизнес-единиц.

К недостаткам же подобной системы относятся высокие требования к квалификации персонала, в первую очередь топ-менеджеров, поскольку принципы взаимодействия бизнес-единиц не тривиальны и требуют постоянного контроля. Сложность настройки системы, выработки механизма трансфертного ценообразования, а также высоки требования к технологии учета его техническим механизмам, за счет большего количества объектов учета и учета внутренних операций являются существенным недостатком системы, построено подобным способом.

Таким образом, можно сделать основной вывод: построение такой бизнес-системы оправдано её высокой эффективностью, но сопряжено с высокими рисками, связанными со сложностью построения и настройки.

ЛИТЕРАТУРА

1 http://www.fd.ru/article/2504.html

2 Национальная экономика/Под ред. В.А. Шульги, 2001

3 http://www.iteam.ru

4 Бюджетное и целевое финансирование. Абрамова Э.В., Маканова И.Н., Семенихин В.В.

Подобные документы

Принципы и критерии выделения центров финансовой ответственности (ЦФО). Процессы в финансовой и бюджетной структуре. Методология проектирования финансовой структуры предприятия. Анализ вероятности банкротства ООО "Альпина" на основе деятельности ЦФО.

дипломная работа , добавлен 20.02.2011


Структура финансовой ответственности в компании. Центры финансовой ответственности, их ключевые показатели и проблемы ответственности. Построение финансовой структуры на основе теоретических данных. Создание проекта на основе содействия ЦФО и ЦФУ.

курсовая работа , добавлен 06.03.2008


Центры ответственности: понятие, структура и классификация. Центры финансовой ответственности и их ключевые показатели. Финансовые показатели и учет деятельности центров ответственности на примере торгового, страхового и производственного предприятий.

контрольная работа , добавлен 18.05.2010


Обзор особенностей формования структуры центров финансовой ответственности на примере промышленного предприятия. Порядок проведения анализа финансовой структуры компании и выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ. Контроль и координирование деятельности подразделений.

реферат , добавлен 05.12.2013


Анализ объектов финансового контроллинга. Характеристика организационной структуры, определение принципов вычленения подразделений. Распределение службы по центрам финансовой ответственности. Факторный анализ финансовых индикаторов (по модели Дюпона).

контрольная работа , добавлен 15.11.2010


Изучение понятия и задач центров финансовой ответственности, как объектов финансовой структуры предприятия, которые несут ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Учет и отчетность по центрам затрат и инвестиций.

презентация , добавлен 09.12.2014


Сущность и классификация затрат, их типы и подходы к учету. Бюджетирование в системе управленческого учета. Анализ организационной структуры управления ЗАО "Аптекарь", доходов, расходов и финансовых показателей. Формирование центров ответственности.

дипломная работа , добавлен 01.07.2014


Теоретические основы бюджетного управления как управленческой технологии и основные принципы его организации. Учет и система контроля, типы центров ответственности, метод определения значимости отклонений. Понятие, объект, назначение бюджетирования.

курсовая работа , добавлен 11.01.2011


Концептуальное обоснование понятий "финансовая политика" и "финансовая система", их содержание, структура, функционирование. Формирование финансовой системы. Централизованные и децентрализованные финансы. Значение финансовой политики, ее принципы.

курсовая работа , добавлен 15.09.2015


Анализ организации финансовой работы предприятия ООО "Нива". Формирование финансовых результатов и распределение прибыли на предприятии, его налогообложение. Финансовое планирование, характеристика финансового плана. Экономическое обоснование предложений.

Финансовая структура предприятия - это иерархическая система центров финансовой ответственности. Определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании.

Финансовая структуризация позволяет:

• вести внутреннюю учетную политику,
• отслеживать движение ресурсов внутри компании,
• оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей.

Благодаря наличию финансовой структуры руководство компании:

• видит, кто за что отвечает,
• оценивает, контролирует и координирует работу подразделений,
• может разработать действенную систему мотивации сотрудников.

В практике современного бизнеса встречаются два типа финансовых структур:

1. Линейно-функциональная структура. При формировании финансовой структуры предприятия по линейно-функциональному принципу выделяют т.н. Центры Финансовой Ответственности (ЦФО). Этот этап включает в себя подробное описание функций бюджетируемых подразделений, из которого после анализа получают состав статей бюджета каждого из выделяемых ЦФО. Кроме того, из анализа функционала подразделения станет ясно, к какому типу ЦФО его следует отнести. Выделяют следующие виды ЦФО:

• Центр Затрат (ЦЗ). Это подразделение, которое отвечает за выполнение определенных функций, и руководитель которого отвечает за расходы этого ЦЗ согласно утвержденного бюджета затрат. Например, бухгалтерская служба, юридический отдел, АХО, склад и т.п. Руководитель Центра Затрат обеспечивает выполнение его функционала, не превысив утвержденный бюджет;
• Центр Дохода (ЦД). Как правило, в качестве ЦД выделяют продающие подразделения, менеджеры которых отвечают за размер выручки данного ЦФО. Кроме того, они отвечают за расходы этого Центра Доходов в рамках утвержденного бюджета;
• Центр Прибыли (ЦП). В качестве ЦП выделяют подразделения, менеджеры которых наделены полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль этого ЦФО. Иными словами, это подразделения, формирующие прибыль компании. Например, обособленные магазины или удаленные филиалы головного предприятия;
• Центр Маржинальной Прибыли (ЦМП). Как пример такого ЦФО можно привести подразделение, которое отвечает за продажи своего товарного направления. Например, департамент продаж лицензионного программного обеспечения компьютерной компании. Такие виды ЦФО могут выделять в тех структурах, где в качестве объекта бюджетирования рассматривается определенная товарная группа или регион сбыта;
• Центр Инвестиций (ЦИ). Такой ЦФО выделяют тогда, когда в области ответственности его менеджера лежит эффективность инвестиционных вложений компании.

2. Матричный подход. При формировании финансовой структуры предприятия на основе матричного подхода, помимо ЦФО, выделяют т.н. ФЦО – функциональные центры ответственности. Они отвечают за «сквозное» управление рядом функций бюджетируемой структуры. Например:

• дирекция по персоналу, функционал которой (в том числе) - контроль за соответствием уровня оплаты труда работников тому размеру зарплат, который сложился на рынке труда данного региона;
• продукт-менеджер товарного направления, который отвечает за величину маржинальной прибыли этой товарной группы, получаемой в результате работы всех продающих подразделений компании.

В таких случаях принято ранжировать ФЦО в соответствии с уровнем возлагаемой на них ответственности:

• ФЦО с полной ответственностью. Такие подразделения обладают полномочиями, достаточными для регулярного планирования, руководства, координации и контроля деятельности бюджетируемых подразделений по списку параметров, подотчетных этому ФЦО. Они координируют составление ЦФО соответствующих бюджетов и следят за их выполнением;
• ФЦО с частичной ответственностью. Такие подразделения обладают полномочиями устанавливать нормативы и контролировать их выполнение лишь в некоторой части бюджетируемых показателей. Например, продукт-менеджер устанавливает цены розничной реализации (то, что стоит на ценнике), однако не имеет полномочий запретить продавать товары своей группы со скидкой;
• ФЦО мониторинга. Такие подразделения лишь отслеживают бизнес-процесс выполнения бюджетируемого параметра. При несогласии с работой ЦФО в этой области, они обращаются к вышестоящему руководству с соответствующим запросом. Этот уровень представляется начальным, с которого это подразделение и его менеджер начинают продвижение к иерархически более значимым в компании позициям.

Страница была полезной?

Еще найдено про финансовая структура предприятия

1. Оборотные средства и финансовое состояние предприятий
   При анализе при определении финансовой структуры капитала предприятия все пассивы баланса предприятия делят на две части собственные и заемные
2. Разработка модели оптимизации структуры капитала промышленного предприятия в условиях неустойчивого финансового развития
   При этом с одной стороны важно определить стабильность предприятия для получения максимального дохода максимально возможного при сложившихся условиях хозяйствования а с другой - как структура капитала влияет на финансовую стабильность предприятия для получения максимальной прибыли в производственно-операционном цикле В
3. Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса
   Подготовка заключений для арбитражных судов по вопросам оценки финансового состояния предприятий и структуры их балансов осуществляется в соответствии с данными Методическими положениями в
4. Диагностика финансовой структуры предприятия в целях бюджетирования
   В связи с этим вопрос диагностики и последующего формирования финансовой структуры предприятия - один из важнейших на этапе разработки и внедрения бюджетирования На наш
5. Пути формирования оптимальной структуры капитала сельскохозяйственного предприятия
   Таблица 1. Влияние структуры капитала на финансовую рентабельность сельскохозяйственных предприятий № п п Показатели Алгоритм вычисления Группы предприятий
6. Принципы оптимизации структуры капитала сельскохозяйственного предприятия
   Таблица 1. Влияние структуры капитала на финансовую рентабельность СХП Показатель Группы предприятий по размеру доли заёмного капитала %
7. Анализ структуры капитала и повышение финансовой устойчивости предприятия
   Проанализируем влияние структуры капитала на финансовую устойчивость предприятия Рассчитаем такие показатели как Коэффициент автономии 1, с 403
8. Концептуальный подход к анализу состояния и динамики финансовых ресурсов организации
   В принципе при сопоставлении активов и пассивов речь не идет о каком-либо целевом финансировании а рассматривается общая характеристика финансовой структуры предприятия В процессе анализа исследуется структура источников баланса нетто в основе которого лежит
9. Моделирование рациональных экономических пропорций структуры баланса предприятий нефтехимического комплекса
   Последовательность расчетов включала проведение диагностики структурного распределения оборотных активов и источников средств определение структуры финансово-активных элементов предприятия установление допустимых границ изменения базовых пропорций и соотношений по критерию платежеспособности
10. 
    Динамика структуры заемного капитала Привлечение заемных средств в оборот предприятия явление нормальное Это содействует временному улучшению
11. Комплексный анализ финансовой устойчивости компании: коэффициентный, экспертный, факторный и индикативный
    С их помощью оценивают динамику финансовой структуры финансовой устойчивости предприятия При проведении анализа целесообразно рассмотреть динамику двух групп качественных показателей первая
12. Риск снижения финансовой устойчивости предприятия в современных условиях
    Глеков П А 2012 В этом определении учтен только один фактор финансовой устойчивости предприятия - структура источников финансирования характеризуется вероятность снижения устойчивости в текущем периоде В
13. Диагностика финансовой несостоятельности предприятий
    Этому способствует разработка нормативных документов к числу которых относят в качестве основного документа регламент диагностики финансовой несостоятельности предприятий который дополняется положениями о структурном подразделении должностными инструкциями специалистов финансовых менеджеров Регламент
14. Влияние жизненного цикла бизнеса на оценку его стоимости
    Размер предприятия 2 2 2 2 Финансовая структура источники финансирования предприятия 2 2 2 2 Товарная
15. Оценка структуры капитала предприятий целлюлозно-бумажной отрасли России
    Финансовая устойчивость является стратегическим параметром результативности управленческих решений которые разрабатывают и принимают руководители предприятий что в итоге позволяет оценить эффективность системы финансового менеджмента целлюлозно-бумажных предприятий Анализ структуры капитала ниже перечисленных предприятий был осуществлен горизонтальным способом по
16. Определение характера финансовой устойчивости предприятия
    Финансовая устойчивость предприятия связана с общей финансовой структурой предприятия и степенью его зависимости от кредиторов и дебиторов Например предприятие которое финансируется
17. Характеристика и анализ использования собственного и заемного капитала предприятия
    При принятии решения о рациональности привлечения заемных средств предпринимателям важно дать оценку сложившейся обстановке с финансовым состоянием предприятия структурой финансовых ресурсов которые отражены в пассиве бухгалтерского баланса Но высокая доля и высокий
18. Аналитические возможности консолидированной отчетности для характеристики финансовой устойчивости
    Особый интерес в нынешней экономической ситуации наблюдается к методикам проблемам анализа финансового состояния не только предприятий как отдельных самостоятельных структур но и групп компаний как финансовых
19. Оптимизация структуры бухгалтерского баланса как фактор повышения финансовой устойчивости организации
    Для этого предприятие должно обладать гибкой структурой финансовых ресурсов и при необходимости иметь возможность привлекать заемные средства
20. Анализ состояния и использования заемного (привлеченного) капитала на основе бухгалтерской (финансовой) отчетности
    На основании мониторинга состояния заемного привлеченного капитала в зависимости от результатов изучения информации содержащейся в бухгалтерской финансовой отчетности можно сделать следующие заключения предприятие неплатежеспособно в связи с тем что сумма срочных обязательств превышает сумму быстро ликвидных активов предприятие платежеспособное так как ликвидных активов достаточно для покрытия срочных обязательств предприятие финансово неустойчивое так как в структуре капитала хозяйственных средств предприятия преобладает заемный капитал предприятие финансово устойчивое так как в структуре капитала хозяйственных средств предприятия преобладает собственный капитал темп роста

На организацию финансовой деятельности на предприятии оказывают влияние два фактора: организационно-правовая форма хозяйствования и технико-экономические особенности отрасли (4, с.125).

Организационно-правовая форма хозяйствования определяется Гражданским Кодексом РФ. Коммерческие предприятия могут создаваться в форме хозяйственных организаций и обществ, производственных кооперативов, унитарных (государственных и муниципальных) предприятий. Отраслевые технико-экономические особенности влияют на состав и структуру производственных фондов, длительность операционного цикла. Отраслевая специфика также связана с преобладанием той или иной формы собственности, особенностями учетной политики. Существует определенная специфика в организации финансовой деятельности в промышленности, сельском хозяйстве, на транспорте, в торговле и т.д.

Если в компании назрела необходимость упорядочения процессов управления, создания стройной системы планирования и контроля, значит, речь идет о постановке системы управленческого учета и бюджетирования. Фундаментом этой системы является финансовая структура.

Финансовая структура - это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников (4, с. 129.

Основная задача разработки финансовой структуры: разработка финансовой структуры требует глубокого знания бизнеса и готовности взглянуть на компанию открытыми глазами.

Чтобы сформировать финансовую структуру, необходимо:

• - определить структуру бизнеса.
• - выделить ключевые процессы.
• - определить границы инвестиционной деятельности.
• - определить активы.
• - определить структуру прибыли.
• - определить взаимоотношения подразделений.
• - выявить основные управленческие связи.

Чем же финансовая структура отличается от организационной структуры?

Перечислим основные отличия финансовой и организационной структур (8, с.29).

определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, выполнение которых требует определенных профессиональных знаний и навыков.

При построении организационной структуры возможны политические компромиссы и влияние личностных факторов. При построении финансовой структуры в расчет принимаются только реалии бизнеса.

В силу этих особенностей финансовая и организационная структуры не совпадают. Если расхождение между ними велико, то возникают серьезные управленческие проблемы, поскольку картина бизнеса, которую формирует управленческий учет, основанный на финансовой структуре, не совпадает со структурой управления предприятием, основанной на организационной структуре. Это похоже на управление автомобилем с кривыми зеркалами обзора и перепутанными органами управления: переключаем передачу, а включаются дворники. Чтобы система управления предприятием была адекватна бизнесу, необходимо организационную структуру, насколько это, возможно, приводить в соответствие с финансовой структурой.

В заключение хочется заметить, что разработка финансовой структуры - это творческий процесс, в котором должна участвовать вся управленческая команда компании. Ведь целью работы является не схема, а живые, работающие принципы управления компанией. Как убедиться, что финансовая структура, полученная в результате командной работы, правильная? Для этого необходимо, чтобы каждый из топ-менеджеров изложил своим коллегам принципы своей работы и деятельности подразделений, находящихся в его ведении, в соответствии с созданной структурой и принципами ее функционирования. После того как в результате заслушивания и обсуждения каждого доклада будет достигнуто согласие между руководителями компании, можно утверждать, что им удалось выработать правильную, то есть работоспособную, финансовую структуру, которая может стать основой для эффективной совместной работы.

Построение финансовой структуры компании предполагает выполнение следующих последовательных этапов:

• описание функций структурных подразделений предприятий: реализация, снабжение, производство, администрирование и т. д. Это позволит определить статьи затрат и доходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;
• классификация видов центров ответственности (ЦО) в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦО;
• определение иерархии центров ответственности и их взаимосвязей.

Справка

Центр ответственности (ЦО) - элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет центра ответственности включает только подконтрольные руководителю ЦО статьи затрат и доходов. В качестве центра ответственности, как правило, выделяют компанию в целом, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы.

Личный опыт

Евгений Никифоров, заместитель генерального директора по финансам и операциям группы «Ренессанс Страхование»

Принципы построения финансовой структуры могут быть разными. Например, можно выделить центры ответственности по функциональному признаку: одни подразделения разрабатывают продукт, другие его продают, третьи его обслуживают. Иной подход предполагает выделение центров ответственности по региональному признаку, например филиалы в Москве, Санкт-Петербурге и т. д. Но, как правило, приступая к разработке финансовой структуры, следует понять, как ее себе представляют собственники бизнеса: какое подразделение в компании зарабатывает деньги, какое и как их тратит, какое является основным или вспомогательным.

Разрабатывая финансовую структуру, в первую очередь необходимо проанализировать маршруты движения денежных средств внутри компании, кто и каким образом на них влияет, контролирует. Финансовая структура компании является основой для построения системы управленческого учета , так как выделение центров ответственности дает четкое представление о существующих в компании источниках достоверной и оперативной информации.

Основные трудности построения финансовой структуры, как правило, связаны с определением видов центров ответственности и иерархии их подчиненности.

• центр нормативных затрат 1 (ЦнЗ) - руководитель ЦнЗ отвечает за соблюдение нормативов затрат на производство продукции, работ или услуг (производственные подразделения, отдел закупок) (см. табл. 1);
• центр управленческих затрат (ЦуЗ) - руководитель ЦуЗ ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете (например, бухгалтерия, АХО, охрана). Как правило, к ЦуЗ относятся подразделения, с деятельностью которых связаны косвенные расходы предприятия;
• центр доходов (ЦД) - обычно в качестве центров доходов выделяются подразделения, реализующие продукцию, работы и услуги. Руководитель центра доходов несет ответственность за размер выручки компании;

Таблица 1. Классификация центров ответственности

• центр прибыли (ЦП) - руководитель ЦП обладает полномочиями, позволяющими принимать управленческие решения, от которых зависит прибыль компании. Поскольку в данном случае контроль осуществляется над доходами и расходами, то, как правило, в ЦП выделяют подразделения, реализующие один или несколько проектов;
• центр инвестиций (ЦИ) - в дополнение к полномочиям и ответственности руководителя ЦП руководитель ЦИ отвечает также за эффективность инвестиций.

Личный опыт

Финансовая структура нашей компании представляет собой совокупность центров финансового учета, выделенных на основании выполняемых в холдинге функций, а также подконтрольности затрат и доходов.
В нашем понимании центры доходов - это подразделения, руководители которых отвечают за максимизацию прибыли, но при этом не имеют полномочий по изменению уровня цен и ограниченны в расходовании средств - они должны придерживаться бюджета. К центрам прибыли относятся подразделения, начальники которых, в отличие от руководителей центров дохода, вправе варьировать уровень цен на реализуемую продукцию, а также управлять своими затратами. Производственные фирмы, входящие в нашу компанию, являются одновременно центрами доходов и центрами прибыли и сочетают в себе признаки этих ЦФУ. Руководители данных подразделений могут варьировать цены реализации, но при этом ограничены в расходовании средств (в пределах бюджета). Центры затрат - это в основном подразделения, выполняющие управленческие (например, финансовая служба) и обслуживающие функции (сервисная служба) для холдинга. Содержание центров затрат покрывается за счет центров прибыли - их затраты включаются в расходы центров прибыли в соответствии с установленным нормативом.
Управляющая компания является одновременно и центром доходов, и центром консолидации, и центром затрат. Ее затраты частично покрываются за счет собственных доходов, частично - за счет центров прибыли (также по установленному нормативу отчислений). Чистые денежные потоки из центров прибыли консолидируются в управляющей компании для создания фондов группы компаний в целом.

Иерархия центров ответственности

На практике можно встретить два типа финансовых структур компании:

• многоуровневая линейная;
• матричная.

Надо отметить, что наибольшее распространение на российских предприятиях получила многоуровневая финансовая структура компании (см. рис. 1 на с. 74).

Создание такой финансовой структуры предполагает разработку иерархии центров ответственности. По мнению автора, для большинства компаний и холдингов будет актуальна следующая структура подчинения центров финансовой ответственности:

• ЦО нулевого уровня - холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании;
• ЦО первого уровня - самостоятельное предприятие в составе холдинга. В большинстве случаев в финансовой структуре ЦО первого уровня - центры прибыли;
• ЦО второго уровня - как правило, это подразделения предприятий, входящих в холдинг.

Рис. 1. Финансовая структура компании «А» 2

Личный опыт

Пётр Скуридин, внутренний аудитор предcтавительства компании Moscow Cablecom
В моей практике на предыдущем месте работы был случай, когда при определении центров ответственности не получалось сформировать четкую схему по одной из фабрик. Она являлась самостоятельным подразделением в составе холдинга, имела собственные производственные цеха, службу сбыта, права на привлечение финансирования и пр. В результате оказалось, что проблема заключалась в видении генеральным директором структуры управления компанией. По его мнению, в подчинении у заместителя директора по производству должны были сосредоточиться практически все основные функции - производство, продажи, снабжение и т. д. Очевидно, что такая чрезмерная централизация управления не позволила бы компании эффективно работать, так как менеджерам среднего звена, исходя из предполагаемой финансовой структуры, нужно было бы согласовывать большую часть своих действий с заместителем генерального директора. В результате пришлось перераспределить полномочия топ-менеджмента компании.

Матричная финансовая структура помимо центров ответственности также будет включать подразделения, отвечающие за «сквозное» управление ключевыми показателями деятельности ЦО - функциональные центры (ФЦ). Можно выделить три основных типа функциональных центров:

• ФЦ с полной ответственностью - самостоятельно планируют и обосновывают показатели деятельности по компании в целом, запрашивают и получают на регулярной основе отчетность от ЦО, координируют деятельность ЦО по формированию и исполнению бюджетов и т. д.;
• ФЦ с ограниченной ответственностью - устанавливают нормативы только по отдельным показателям и статьям бюджета;
• ФЦ, осуществляющие мониторинг, - в их задачи входит согласование показателей деятельности и статей бюджета, формируемых различными ЦО, а также мониторинг их исполнения.

Рис. 2. Фрагмент матричной финансовой структуры

Рассмотрим в качестве примера статью бюджета «Заработная плата персонала». Эта статья включена в бюджеты всех центров ответственности, но отвечает за нее именно как функциональный центр дирекция по персоналу (см. рис. 2).

Можно выделить три основных варианта управления статьей «Заработная плата».

1. Кадровая служба централизованно определяет фонд заработной платы для каждого цеха в ходе разработки плановых показателей. В рамках исполнения бюджета все ведомости по заработной плате в обязательном порядке подписывает ее руководитель. В такой ситуации кадровая служба является ФЦ с полной ответственностью.
2. Кадровая служба централизованно устанавливает нормативы, которые используются цехами для самостоятельного планирования бюджета по заработной плате. Сформированный бюджет согласуется с функциональным центром на соответствие нормативам. Кадровая служба - ФЦ с ограниченной ответственностью.
3. Если цеха самостоятельно планируют и исполняют бюджеты по статье «Заработная плата», а кадровая служба осуществляет только мониторинг значений по данной статье, то такая система является согласительной, а функциональный центр относится к мониторинговому.

Разработка кодов для центров ответственности

Для того чтобы упростить процедуру формирования бюджетов и обработки управленческих данных в компаниях с разветвленной финансовой структурой, по мнению автора, целесообразно каждому центру ответственности присвоить уникальный идентификационный номер (код).

Код центра ответственности должен содержать условное обозначение вида ЦО, уровня подчиненности, а также его порядковый номер. Можно также посоветовать включить в идентификационный номер ЦО символы (цифры), характеризующие хозяйственные операции (производственные, вспомогательные, снабженческие, коммерческие и общехозяйственные подразделения). Это позволит составлять консолидированную отчетность в разрезе видов хозяйственной деятельности компании.

В качестве примера в таблице 2 приведена система кодирования центров ответственности.

Следует отметить, что необходимо закрепить во внутрифирменном Положении о финансовой структуре перечень ЦО, их типы, функции, порядок взаимодействия между ними, графическую схему финансовой структуры.

Личный опыт

Ольга Кузьмина, начальник финансового отдела ООО «Управляющая компания «Лекс» (Тюмень)

В нашей компании разработано Положение о финансовой структуре, которое применяется в самых разных случаях - при составлении бюджетов, планировании использования производственных фондов, консолидации информации по группе в целом, а также при разнесении по центрам финансового учета доходов и затрат, прибылей и убытков от деятельности управляющей компании и управляемых обществ. Помимо этого Положение используется в бизнес-планировании (для определения зон ответственности управляемых обществ), в бухгалтерском и управленческом учете, при анализе потоков денежных средств, а также при разработке положений о порядке материального стимулирования специалистов, начальников отделов, исполнительных директоров и их заместителей.

Таблица 2. Центры ответственности предприятия в составе холдинга

Взаимосвязь финансовой структуры с организационной

Финансовая и организационная структуры компании тесно связаны, но необязательно совпадают.

Например, если в цехе имеется участок, оборудованный более современными станками, чем прочие в том же цехе, то его можно выделить в отдельный ЦО: по производительности, а также по нормативным затратам он может существенно отличаться от среднего значения по подразделению.

Другой пример - наличие в организационной структуре предприятия нескольких подразделений, несущих ответственность за одну и ту же статью прямых расходов. В финансовой структуре эти подразделения могут быть объединены в один центр ответственности.

Необходимо отметить, что нередко несоответствие финансовой структуры компании организационной приводит к изменениям в последней.

Личный опыт

Михаил Пукемо, президент холдинга «Альта Групп» (Москва)

Определив финансовую структуру, практически всегда можно выявить какие-то перекосы в организационной структуре, сложившиеся за время работы предприятия. В этом случае нередко приходится вносить изменения в оргструктуру - переводить сотрудников из одного подразделения в другое, разделять или объединять подразделения. В нашей компании пришлось, например, вывести из-под непосредственного руководства генерального директора службу снабжения, переподчинив ее производственному отделу.

1 На практике многие компании при построении финансовой структуры не выделяют разные типы центров затрат. По мнению автора, это не искажает финансовую структуру компании, но снижает ее эффективность. К примеру, если начальник цеха (ЦнЗ) получил распоряжение увеличить объем выпускаемой продукции, то очевидно, что затраты в целом на производство возрастут. При этом он не в состоянии контролировать такой рост затрат, а может лишь управлять нормативными затратами на единицу продукции. Учитывая то, что центры ответственности выделяются на основании ответственности и полномочий их руководителей, в финансовой структуре некорректно использовать единые полномочия для руководителей разных типов центров затрат.

2 Информация предоставлена Михаилом Пукемо, президентом холдинга «Альта Групп».

Под данным понятием подразумевают два значения:

• совокупность взаимосвязанных элементов финансовой системы;
• совокупность финансовых отношений.

Разновидности инвестирования

• финансирование из государственного бюджета, подразделений, фондов, а также внебюджетных сбережений;
• финансирование субъектами хозяйственной деятельности;
• денежные начисления страховыми компаниями.

• централизация финансов (денежные потоки сходятся в целостную финансовую систему государства);
• децентрализация (когда из целостной финансовой системы происходит распределение денежных средств между юридическими субъектами и социальными слоями), проявляющаяся в финансировании социальной сферы и обеспечении финансами государственных структур.

Цели управления финансами

Совокупность всех группы финансовой структуры всегда находится под управлением. Целями управления при этом являются:

• снижение дефицита бюджета государства до 3% внутреннего валового продукта;
• осуществление эффективного госдохода;
• применение финансов для успешного регулирования экономики.

Контроль финансов

• федеральный уровень;
• региональный уровень;
• муниципальный уровень.

Федеральный уровень

Региональный уровень

• Счетная палата Российской Федерации;
• Государственный банк РФ;
• департаменты;
• министерства и комиссии;
• территориальные органы управления;
• подразделения, контролирующие финансовые потоки, а также системы финансирования.

Муниципальный уровень