Daudzās dzīves jomās pastāv tādi jēdzieni kā centralizācija un decentralizācija.
Rakstiskajā angļu valodā šie jēdzieni ienāca 19. gadsimta sākumā, kad kāds franču politiķis savā rakstā pirmo reizi aprakstīja pastāvošo birokrātiskās varas centralizāciju un pilsoņu centienus valsts funkciju decentralizācijas virzienā. XIX un XX gadsimtā. brīvības un decentralizācijas idejas sasniedza savu apogeju, pateicoties anarhistu politiskajām kustībām.
XX gadsimta sākumā. reaģējot uz ekonomisko spēku un politiskās varas centralizāciju, radās decentrālistu kustība. Viņa galvenā doma bija apsūdzība rūpnieciskā ražošana vidusšķiras veikalnieku un mazo rūpnīcu (manufaktūru) iznīcināšanā un veicināja ideju par īpašuma tiesību palielināšanu un atgriešanos dzīvē mazā, vietējā mērogā.
Ietvaros sistēmu pieeja ar decentralizāciju jāsaprot tāda notiekošo sistēmas iekšējo procesu reorganizācija, kurā būtiska to daļa tiek pārcelta uz zemāku hierarhijas līmeni. Citiem vārdiem sakot, tā ir pilnvaru un atbildības par lēmumu pieņemšanu nodošana no centra citām, mazāk nozīmīgām organizācijām, vienlaikus sašaurinot attiecīgā centra tiesības un pilnvaras.
Vienkārši izsakoties, decentralizācija ir varas pārdale. Visa vara, kas piederēja tikai centram, sāk izplatīties starp reģioniem uz apdzīvotām vietām.
Decentralizācijas kontekstā notiek vietu, departamentu, reģionu, autonomiju, republiku tiesību, pilnvaru, iespēju paplašināšanās un nostiprināšanās. Respektīvi, ja visus lēmumus vienuviet pieņēma vadītājs, vadītājs, priekšnieks, direktors vai vadītājs, tad ar decentralizāciju arī padotie tiek apveltīti ar kādu varu, atslogojot viņu vadību no kādām funkcijām.
Un vēl vienkāršāk – vara, kas piederēja vienam cilvēkam, decentralizācijas kontekstā sāk piederēt daudziem cilvēkiem.
Uzņēmumā decentralizāciju raksturo organizācijas vadītāja varas pakāpe. Spēcīga centralizācija uzņēmumā ir izteikta viena cilvēka vadība. Šādās organizācijās, kā likums, galvenais veiksmes faktors ir augsta disciplīna, un lēmumi visu laiku tiek pieņemti vienādi, pēc standarta scenārija.
Tomēr mūsdienu tirgus attiecības prasa elastību un efektivitāti, pieņemot lēmumus, kas saistīti ar produktu pārdošanu, klientu apkalpošanu un firmas taktikas izstrādi. Pašreizējā uzņēmējdarbības vide liecina, ka organizācijas ar lielāku decentralizācijas pakāpi ir dzīvotspējīgākās un konkurētspējīgākās. Šādas elektroenerģijas sadales struktūras kontekstā preču un pakalpojumu tirdzniecībā iesaistītie darbinieki ir pilnvaroti patstāvīgi pieņemt nepieciešamos vadības lēmumus.
Parasti vadītājs decentralizētā uzņēmumā bez saskaņošanas ar augstāko vadību ātri atrisina radušās problēmas, tādējādi nodrošinot ražošanas procesu ātruma palielināšanos un reakcijas uz ārējiem faktoriem ieviešanu. Tas labvēlīgi ietekmē gala ražošanas rezultātu.
Decentralizētos uzņēmumos kolektīvajiem lēmumiem ir nozīmīga loma. Bieži gadās, ka esošās situācijas risināšanai ir nepieciešami dažādu profesionālo jomu speciālistu viedokļi un ar integrētu pieeju problēmai tiek atrasta saprātīga izeja no esošās situācijas. Tas ir līdzsvarots kolektīvs lēmums, kas var kļūt par efektīvu instrumentu, lai risinātu radušās problēmas.
Tirgus ekonomikai jābūt daļēji decentralizētai, jo tai ir raksturīgs brīvs pilsoņu un to apvienību saimnieciskās darbības režīms, kas nav atkarīgs no pavēlēm un norādījumiem no augšas.
Decentralizētu ekonomiku tirgus apstākļos nevajadzētu apgrūtināt ar centra izstrādātu valsts plānu, kas bez ierunām pakļauts īstenošanai. Obligātā vietā ir rekomendējošs prognožu plāns, ko ministrija piedāvā reģioniem. Pastāv ne tikai centrālā valsts vai cita pārvaldes aparāta tiesību ierobežojums, bet arī plānošanas un vadības pilnvaru deleģēšana saimnieciskajām vienībām, neatkarības nodrošināšana lēmumu pieņemšanā, kā arī to darbības taktikā un stratēģijā. darbības.
Taču, lai izvairītos no haosa un rupjām nesaskaņām, tirgus ekonomika ir jākontrolē un jāvirza, tāpēc pilnīga ekonomikas decentralizācija nav iespējama un nevēlama. Valsts ekonomikā jābūt tādai ekonomiskās uzvedības noteikumu sistēmai, kas ir vispārīga visiem ekonomikas procesa dalībniekiem.
Varas izkliedēšanas process no centra uz reģioniem un vietējās pašpārvaldes izveide, daļu pilnvaru iegūstot no centrālās valdības, ir decentralizācija.
Šis mehānisms ir izdevīgs harmonisku attiecību gadījumā starp centru un reģioniem. Decentralizācija pārvaldē ir atbildības par plānošanu, pārvaldību un resursu izmantošanu nodošana no centrālās valdības uz zemākiem līmeņiem.
Decentralizācija ir cieši saistīta ar funkciju (vai uzdevumu) sadali starp zemākajiem sociālās kārtības līmeņiem, kas tās spēj veikt.
Subsidiaritātes princips- viens no galvenajiem izplatīšanas principiem sociālā palīdzība pēc vajadzības starp nodaļām. Tieši šis princips ir Eiropas Vietējo pašvaldību hartas pamatā. Svarīgs fakts ir tas, ka ne visas vadības funkcijas ir jāpārvieto.
Vadoties no subsidiaritātes principa, decentralizācija ir tā vērta, ja tā ir ārkārtīgi svarīga izvirzīto mērķu sasniegšanai un ir garantijas to efektīvai īstenošanai un pārvaldības kvalitātes uzlabošanai.
Decentralizēta valsts, kur centrālā varas aparāta pilnvaras lielā mērā tiek nodotas tai sastāvdaļas ieņem starpvietu starp unitārajām un federālajām zemēm. Tas nedaudz atgādina valsts federālo struktūru, kas sastāv no administratīvi teritoriālās vienības pilnvarošanas izdot likumus, būt finansiāli neatkarīgai, kā arī iespējamo autonomijas klātbūtni tās sastāvā.
Bet starp abām vadības sistēmām pastāv būtiskas atšķirības.
Federālisms Tā ir pārvaldes sistēma, kurā vara ir gan valsts, gan reģionālajai valdībai. Šeit ir konstitucionāla reģionu autonomijas atzīšana, aizsargājot no centrālās valdības iejaukšanās to suverenitātē.
Tā var būt gan unitāras, gan federālas valsts politikas daļa. Decentralizācija paredz reģionu autonomiju saskaņā ar pieņemtajiem likumiem, augstākā vara var lemt, kad un kādas pilnvaras nodot reģioniem, un jebkurā brīdī var tās atgūt. Šajā gadījumā lielākā daļa administratīvi teritoriālajās vienībās iekasēto nodokļu tiek nodota centrālajai pārvaldei, reģionu pilnvaras ir nelielas, un viss ir jāpieprasa no galvenās vadības.
Līdz ar to decentralizācija skaidri atspoguļo attiecību raksturu starp dažāda līmeņa vadītājiem vadības sistēmā neatkarīgi no tā, vai tā ir saimnieciskās darbības sfēra, uzņēmums, ekonomika vai valsts. Šī ir jauna vadības kvalitāte, kas ļauj maksimāli pietuvoties pozitīvam rezultātam.
Decentralizācijas vērtība slēpjas tajā, ka nav iespējams no viena centra atrisināt visus jautājumus, kas izriet no sadalīšanas. Lai to izdarītu, pilnvaras tiek sadalītas starp struktūrvienībām, kurām ir pietiekamas iespējas atrisināt savas problēmas.
Kursa darbs disciplīnā Organizāciju teorija
Pabeidza 33.-16.grupas students, 3 pilna laika izglītības kursi Stepans Nikolajevičs Pribitkovs
Nevalstiskā izglītības iestāde "Maskavas Starptautiskā biznesa augstskola" MIRBIS "(institūts)
Maskava 2005
Ievads
“Var šķist dīvaini, ka svarīga lēmuma pieņemšana stratēģijā prasa daudz lielāku gribasspēku nekā taktikā... Taktikā pats brīdis tevi aizved ar neatvairāmu spēku... Stratēģijā, kur viss norit daudz lēnāk, ir daudz vairāk vietas savām un citu šaubām, iebildumiem, priekšstatiem un līdz ar to arī priekšlaicīgai pagātnes nožēlai. Un tā kā stratēģijā nevajag, kā taktikā, vismaz pusi no visa redzēt savām acīm, bet tikai uzminēt un minēt, tad uzskati ir mazāk stabili. Rezultātā vairums ģenerāļu, kur viņiem vajadzēja rīkoties, iezīmē laiku iedomātu grūtību un vilcināšanās apstākļos.
“Tikai vadības centru un elementu dublēšanās, kas raksturīga 20. gadsimta inženierijai, noveda pie dizaina absurda: ja automātisks kosmosa kuģis, kas tika nosūtīts uz tālu planētu, tika izveidots saskaņā ar šo principu, tas ir, lai dublētu datorus, kas to kontrolē, tad, ņemot vērā milzīgo lidojuma ilgumu, būtu jāpiegādā nevis četri vai pieci, bet piecdesmit datori, kuri vairs nedarbojas pēc "lineārās loģikas", bet gan pēc "demokrātiskās balsošanas" likumiem. Tas ir, ja atsevišķi datori pārstātu darboties vienādi un to aprēķinu rezultāti atšķirtos, tad pareizie rezultāti būtu jāatzīst par vairākuma sasniegtajiem rezultātiem. Šāda "inženierparlamentārisma" sekas būtu milžu celtniecība, kas apveltīta ar visiem parlamentārās demokrātijas trūkumiem, piemēram, savstarpēji izslēdzošiem viedokļiem, projektiem, plāniem un darbībām. Inženieris sistēmā iestrādāto demokrātisko plurālismu raksturotu kā tās elastību, kurai tomēr ir jābūt robežām. Tātad, XXI gadsimta dizaineri nolēma, ka viņiem vajadzēja doties pētīt bioloģisko evolūciju daudz agrāk, jo viņas darbu miljardu gadu vecums liecina par optimālu inženierijas stratēģiju. Dzīvs organisms tiek pārvaldīts nevis pēc "totalitārā centrālisma" un nevis pēc "demokrātiskā plurālisma" principa, bet gan ar daudz izsmalcinātākas stratēģijas palīdzību; ievērojami vienkāršojot problēmu, šo stratēģiju var saukt par kompromisu starp regulējošo centru koncentrāciju un izkliedi. 2
Varas centralizācijas un decentralizācijas problēma vadības struktūrās, manuprāt, bija īpaši atmaskota PSRS - tik milzīga "kolosa" centralizētākā vadība bieži vien izgāzās (daudzu apakšstruktūru darba rezultāti tika pielāgoti plānam , tika panākti tehniski izrāvieni sakarā ar iedzīvotāju dzīves līmeni, daudzi gaiši prāti tika izraidīti no valsts, vēl vairāk - nošauti vai izolēti no sabiedrības), kas galu galā noveda pie organizācijas sabrukuma. Uzsākot savu darbu ar atmiņām par tik dramatisku mūsu dzīves posmu, es neizvirzu sev uzdevumu pārliecināt lasītāju par centralizēto struktūru nekonsekvenci vai to mazvērtību. Tas viss ir par pareizo līdzsvaru.
1 K. Klauzevics. Par karu. M .: Gosvoenizdat, 1934.S. 79.
2 S. Lem. Divdesmit pirmā gadsimta ieroču sistēmas. Maskava: Nauka, 1990.S., 230-231.
1. nodaļa. Centralizācija
Organizācijas, kurās augstākā vadība saglabā lielāko daļu pilnvaru, kas nepieciešama kritisku lēmumu pieņemšanai, sauc par CENTRALIZĒTĀM. DECENTRALIZĒTAS ORGANIZĀCIJAS ir tās organizācijas, kurās pilnvaras tiek sadalītas zemākiem valdības līmeņiem. Ļoti decentralizētās organizācijās vidējā līmeņa vadītājiem ir ļoti lielas pilnvaras noteiktās darbības jomās.
Centralizācijas pakāpe
Tomēr praksē nav pilnībā centralizētu vai decentralizētu organizāciju. Šādas organizācijas pārstāv tikai noteikta kontinuuma robežpunktus, starp kuriem atrodas visa veida praksē sastopamās struktūras. Centralizācijas pakāpe atšķiras no organizācijas, kurā lielākā daļa (ja ne visas) pilnvaru, kas nepieciešama kritisku lēmumu pieņemšanai, paliek augstākajā vadības līmenī, līdz organizācijai, kurā lielākā daļa šādu tiesību un pilnvaru ir deleģētas zemākiem valdības līmeņiem. Atšķirība ir tikai relatīvajā tiesību un pilnvaru deleģēšanas pakāpē. Tāpēc jebkuru organizāciju var saukt par centralizētu vai decentralizētu tikai salīdzinājumā ar citām organizācijām vai salīdzinājumā ar sevi, bet citos periodos. Piemēram, IBM ir salīdzinoši centralizēta pārvaldības struktūra, bet tā paplašina decentralizēto struktūru izmantošanu. Piemēram, Eiropā IBM ir sadalījusi visus savus meitasuzņēmumus un nodaļas piecos ekonomiskajos centros. Šo centru vadītājiem ir dotas ļoti lielas tiesības pieņemt lēmumus, kas nosaka nodaļu svarīgākos ekonomiskos rādītājus.
Lai saprastu, kā konkrētā organizācija ir centralizēta salīdzinājumā ar citām, varat definēt šādas organizācijas pazīmes.
Zemākajos valdības līmeņos pieņemto lēmumu skaits. Jo lielāks ir zemāka līmeņa vadītāju pieņemto lēmumu skaits, jo lielāka ir decentralizācijas pakāpe.
Zemākos līmeņos pieņemto lēmumu nozīme. Decentralizētā organizācijā vidējā un zemākā līmeņa vadītāji var pieņemt lēmumus, kas saistīti ar nozīmīgu materiālo un darbaspēka resursu izmaksām vai organizācijas darbības virzību jaunā virzienā. 3. Zemākos līmeņos pieņemto lēmumu sekas. Ja līnijas un vidējā līmeņa vadītāji var pieņemt lēmumus, kas ietekmē vairāk nekā vienu funkciju, tad šķiet, ka organizācija ir decentralizēta.
Kontroles apjoms pār padoto darbu. Ļoti decentralizētā organizācijā augstākā vadība reti pārskata padoto vadītāju ikdienas lēmumus, pieņemot, ka tie visi ir pareizi. Vadības darbību vērtēšana balstās uz kumulatīviem sasniegtajiem rezultātiem, jo īpaši uz organizācijas rentabilitātes un izaugsmes līmeni.
Tajā pašā organizācijā daži departamenti var būt centralizētāki nekā citi. Veikalu vadītājiem un priviliģētiem īrniekiem (piemēram, McDonald's restorānu ķēdei) ir gandrīz neierobežota vara pieņemt lēmumus par saviem darbiniekiem un zināma vara pār iegādāto produktu izvēli. Šajā firmā lēmumus par jaunu restorānu un veikalu atrašanās vietām pieņem vidējā līmeņa vadība, savukārt lēmumus par cenu līmeni un jaunu produktu laišanu tirgū pieņem tikai augstākā vadība. Parastās slimnīcās administratīvās funkcijas ir ļoti centralizētas, bet faktiskais medicīnas personāls un galvenokārt ārstējošie ārsti ir gandrīz pilnīgi autonomi un neatkarīgi savā darbībā. V
Lielajās augstskolās dažādās fakultātēs tas, cik lielā mērā mācībspēkam ir tiesības mainīt lasāmā kursa saturu, var ļoti atšķirties.
Runājot par vienu vai otru organizācijas centralizācijas vai decentralizācijas pakāpi, mēs faktiski nosakām augstākās vadības deleģējuma pakāpi zemākiem vadības līmeņiem, lai pieņemtu kritiskus lēmumus tādās jomās kā cenu noteikšana, produktu izstrāde, mārketings un ar to saistītie jautājumi. uz atsevišķu struktūrvienību efektivitāti. ... Pat ļoti decentralizētās organizācijās augstākā vadība patur tiesības pieņemt lēmumus par tādiem jautājumiem kā organizācijas vispārējo mērķu un uzdevumu definēšana, stratēģiskā plānošana, firmas politikas formulēšana dažādās jomās, koplīgumi ar arodbiedrībām un firmas finanšu attīstība. un grāmatvedības sistēmas. Ir skaidrs, ka būtu muļķīgi ļaut jebkuras nodaļas vadībai noteikt, kā organizācijai kopumā jādarbojas. Līdzīgu iemeslu dēļ augstākajai vadībai būtu jāsaglabā kontrole pār savu kritisko nodaļu izmaksām un stratēģiskajiem plāniem. General Dynamics cieta milzīgus zaudējumus, jo tās pārvaldības struktūras lielā decentralizācija nepalika augstākajai vadībai atbildīgo par šiem jautājumiem. Viens no iemesliem, kādēļ Bank Of America 1986. gadā zaudēja gandrīz 1 miljardu dolāru, bija lēmumu par kreditēšanu pārmērīga decentralizācija. Saskaņā ar vienu pētījumu: “Bank Of America tagad krasi samazina savu filiāļu skaitu, kas var sniegt aizdevumus, un liek centrālās bankas augstākajām amatpersonām regulāri pārskatīt savu darbību.
Lai gan organizācijās ar izteikti decentralizētām struktūrām lēmumu pieņemšanas tiesības būtu jādeleģē vidējā līmeņa vadībai, lielajās firmās joprojām svarīgākos lēmumus pieņem tikai darbinieki, kuri ieņem pietiekami augstus amatus līmenī, kas nav zemāks par nodaļas vadītāju. Šo decentralizācijas veidu lielos uzņēmumos sauc par federālo decentralizāciju.
Centralizācijas pakāpi noteicošie faktori
Neilgi pēc Pirmā pasaules kara tādas firmas kā General Motors, Standard Of New Jersey saprata, cik nopietnas ir iespējamās problēmas, kas saistītas ar funkcionālām centralizētām struktūrām. Lai gan funkcionālā organizācija un centralizēta lēmumu pieņemšana jau iepriekš ir izrādījusies efektīva, jo šie uzņēmumi paplašina savu produktu klāstu, kļūst aktīvi jaunās uzņēmējdarbības jomās un izvēršas starptautiskajos tirgos, augstākā vadība ir sapratusi, ka lēmumu skaits un sarežģītība viņiem ir jādara, pārsniedz viņu iespējas. Šo firmu vadība nonāca pie secinājuma, ka organizācijas tālākas izaugsmes un attīstības nodrošināšanai, kā arī svarīgākajos jautājumos pieņemto lēmumu efektivitātes nodrošināšanai, nepieciešams dažas svarīgas pilnvaras deleģēt zemākiem hierarhiskajiem vadības līmeņiem. Līdz ar to šīs organizācijas sāka pāriet uz decentralizētu vadības struktūru, kurā augstākajai vadībai paliek ilgtermiņa plānošanas jautājumu risināšana, firmas resursu sadale struktūrvienībām, struktūrvienību darbības koordinēšana un izvērtēšana. Nodaļu vadītājiem ir deleģētas tiesības pieņemt lēmumus jomās, kas ir tieši saistītas ar produktiem un pakalpojumiem, par kuriem viņi ir atbildīgi.
Centralizācija. Centralizācijas pakāpe. Faktori, kas nosaka centralizācijas pakāpi. Decentralizācija. Biznesa vienību vadība. "Nav tukša ideja.
Centralizācijas un decentralizācijas principi pārvaldības struktūrās
Kursa darbs disciplīnā Organizāciju teorija
Pabeidza 33.-16.grupas students, 3 pilna laika izglītības kursi Stepans Nikolajevičs Pribitkovs
Nevalstiskā izglītības iestāde "Maskavas Starptautiskā biznesa augstskola" MIRBIS "(institūts)
Maskava 2005
Ievads
“Var šķist dīvaini, ka svarīga lēmuma pieņemšana stratēģijā prasa daudz lielāku gribasspēku nekā taktikā... Taktikā pats brīdis tevi aizved ar neatvairāmu spēku... Stratēģijā, kur viss norit daudz lēnāk, ir daudz vairāk vietas savām un citu šaubām, iebildumiem, priekšstatiem un līdz ar to arī priekšlaicīgai pagātnes nožēlai. Un tā kā stratēģijā nevajag, kā taktikā, vismaz pusi no visa redzēt savām acīm, bet tikai uzminēt un minēt, tad uzskati ir mazāk stabili. Rezultātā vairums ģenerāļu, kur viņiem vajadzēja rīkoties, iezīmē laiku iedomātu grūtību un vilcināšanās apstākļos.
“Tikai vadības centru un elementu dublēšanās, kas raksturīga 20. gadsimta inženierijai, noveda pie dizaina absurda: ja automātisks kosmosa kuģis, kas tika nosūtīts uz tālu planētu, tika izveidots saskaņā ar šo principu, tas ir, lai dublētu datorus, kas to kontrolē, tad, ņemot vērā milzīgo lidojuma ilgumu, būtu jāpiegādā nevis četri vai pieci, bet piecdesmit datori, kuri vairs nedarbojas pēc "lineārās loģikas", bet gan pēc "demokrātiskās balsošanas" likumiem. Tas ir, ja atsevišķi datori pārstātu darboties vienādi un to aprēķinu rezultāti atšķirtos, tad pareizie rezultāti būtu jāatzīst par vairākuma sasniegtajiem rezultātiem. Šāda "inženierparlamentārisma" sekas būtu milžu celtniecība, kas apveltīta ar visiem parlamentārās demokrātijas trūkumiem, piemēram, savstarpēji izslēdzošiem viedokļiem, projektiem, plāniem un darbībām. Inženieris sistēmā iestrādāto demokrātisko plurālismu raksturotu kā tās elastību, kurai tomēr ir jābūt robežām. Tātad, XXI gadsimta dizaineri nolēma, ka viņiem vajadzēja doties pētīt bioloģisko evolūciju daudz agrāk, jo viņas darbu miljardu gadu vecums liecina par optimālu inženierijas stratēģiju. Dzīvs organisms tiek pārvaldīts nevis pēc "totalitārā centrālisma" un nevis pēc "demokrātiskā plurālisma" principa, bet gan ar daudz izsmalcinātākas stratēģijas palīdzību; ievērojami vienkāršojot problēmu, šo stratēģiju var saukt par kompromisu starp regulējošo centru koncentrāciju un izkliedi. 2
Varas centralizācijas un decentralizācijas problēma vadības struktūrās, manuprāt, bija īpaši atmaskota PSRS - tik milzīga "kolosa" centralizētākā vadība bieži vien izgāzās (daudzu apakšstruktūru darba rezultāti tika pielāgoti plānam , tika panākti tehniski izrāvieni sakarā ar iedzīvotāju dzīves līmeni, daudzi gaiši prāti tika izraidīti no valsts, vēl vairāk - nošauti vai izolēti no sabiedrības), kas galu galā noveda pie organizācijas sabrukuma. Uzsākot savu darbu ar atmiņām par tik dramatisku mūsu dzīves posmu, es neizvirzu sev uzdevumu pārliecināt lasītāju par centralizēto struktūru nekonsekvenci vai to mazvērtību. Tas viss ir par pareizo līdzsvaru.
1 K. Klauzevics. Par karu. M .: Gosvoenizdat, 1934.S. 79.
2 S. Lem. Divdesmit pirmā gadsimta ieroču sistēmas. Maskava: Nauka, 1990.S., 230-231.
1. nodaļa. Centralizācija
Organizācijas, kurās augstākā vadība saglabā lielāko daļu pilnvaru, kas nepieciešama kritisku lēmumu pieņemšanai, sauc par CENTRALIZĒTĀM. DECENTRALIZĒTAS ORGANIZĀCIJAS ir tās organizācijas, kurās pilnvaras tiek sadalītas zemākiem valdības līmeņiem. Ļoti decentralizētās organizācijās vidējā līmeņa vadītājiem ir ļoti lielas pilnvaras noteiktās darbības jomās.
Centralizācijas pakāpe
Tomēr praksē nav pilnībā centralizētu vai decentralizētu organizāciju. Šādas organizācijas pārstāv tikai noteikta kontinuuma robežpunktus, starp kuriem atrodas visa veida praksē sastopamās struktūras. Centralizācijas pakāpe atšķiras no organizācijas, kurā lielākā daļa (ja ne visas) pilnvaru, kas nepieciešama kritisku lēmumu pieņemšanai, paliek augstākajā vadības līmenī, līdz organizācijai, kurā lielākā daļa šādu tiesību un pilnvaru ir deleģētas zemākiem valdības līmeņiem. Atšķirība ir tikai relatīvajā tiesību un pilnvaru deleģēšanas pakāpē. Tāpēc jebkuru organizāciju var saukt par centralizētu vai decentralizētu tikai salīdzinājumā ar citām organizācijām vai salīdzinājumā ar sevi, bet citos periodos. Piemēram, IBM ir salīdzinoši centralizēta pārvaldības struktūra, bet tā paplašina decentralizēto struktūru izmantošanu. Piemēram, Eiropā IBM ir sadalījusi visus savus meitasuzņēmumus un nodaļas piecos ekonomiskajos centros. Šo centru vadītājiem ir dotas ļoti lielas tiesības pieņemt lēmumus, kas nosaka nodaļu svarīgākos ekonomiskos rādītājus.
Lai saprastu, kā konkrētā organizācija ir centralizēta salīdzinājumā ar citām, varat definēt šādas organizācijas pazīmes.
Zemākajos valdības līmeņos pieņemto lēmumu skaits. Jo lielāks ir zemāka līmeņa vadītāju pieņemto lēmumu skaits, jo lielāka ir decentralizācijas pakāpe.
Zemākos līmeņos pieņemto lēmumu nozīme. Decentralizētā organizācijā vidējā un zemākā līmeņa vadītāji var pieņemt lēmumus, kas saistīti ar nozīmīgu materiālo un darbaspēka resursu izmaksām vai organizācijas darbības virzību jaunā virzienā. 3. Zemākos līmeņos pieņemto lēmumu sekas. Ja līnijas un vidējā līmeņa vadītāji var pieņemt lēmumus, kas ietekmē vairāk nekā vienu funkciju, tad šķiet, ka organizācija ir decentralizēta.
Kontroles apjoms pār padoto darbu. Ļoti decentralizētā organizācijā augstākā vadība reti pārskata padoto vadītāju ikdienas lēmumus, pieņemot, ka tie visi ir pareizi. Vadības darbību vērtēšana balstās uz kumulatīviem sasniegtajiem rezultātiem, jo īpaši uz organizācijas rentabilitātes un izaugsmes līmeni.
Tajā pašā organizācijā daži departamenti var būt centralizētāki nekā citi. Veikalu vadītājiem un priviliģētiem īrniekiem (piemēram, McDonald's restorānu ķēdei) ir gandrīz neierobežota vara pieņemt lēmumus par saviem darbiniekiem un zināma vara pār iegādāto produktu izvēli. Šajā firmā lēmumus par jaunu restorānu un veikalu atrašanās vietām pieņem vidējā līmeņa vadība, savukārt lēmumus par cenu līmeni un jaunu produktu laišanu tirgū pieņem tikai augstākā vadība. Parastās slimnīcās administratīvās funkcijas ir ļoti centralizētas, bet faktiskais medicīnas personāls un galvenokārt ārstējošie ārsti ir gandrīz pilnīgi autonomi un neatkarīgi savā darbībā. V
Lielajās augstskolās dažādās fakultātēs tas, cik lielā mērā mācībspēkam ir tiesības mainīt lasāmā kursa saturu, var ļoti atšķirties.
Runājot par vienu vai otru organizācijas centralizācijas vai decentralizācijas pakāpi, mēs faktiski nosakām augstākās vadības deleģējuma pakāpi zemākiem vadības līmeņiem, lai pieņemtu kritiskus lēmumus tādās jomās kā cenu noteikšana, produktu izstrāde, mārketings un ar to saistītie jautājumi. uz atsevišķu struktūrvienību efektivitāti. ... Pat ļoti decentralizētās organizācijās augstākā vadība patur tiesības pieņemt lēmumus par tādiem jautājumiem kā organizācijas vispārējo mērķu un uzdevumu definēšana, stratēģiskā plānošana, firmas politikas formulēšana dažādās jomās, koplīgumi ar arodbiedrībām un firmas finanšu attīstība. un grāmatvedības sistēmas. Ir skaidrs, ka būtu muļķīgi ļaut jebkuras nodaļas vadībai noteikt, kā organizācijai kopumā jādarbojas. Līdzīgu iemeslu dēļ augstākajai vadībai būtu jāsaglabā kontrole pār savu kritisko nodaļu izmaksām un stratēģiskajiem plāniem. General Dynamics cieta milzīgus zaudējumus, jo tās pārvaldības struktūras lielā decentralizācija nepalika augstākajai vadībai atbildīgo par šiem jautājumiem. Viens no iemesliem, kādēļ Bank Of America 1986. gadā zaudēja gandrīz 1 miljardu dolāru, bija lēmumu par kreditēšanu pārmērīga decentralizācija. Saskaņā ar vienu pētījumu: “Bank Of America tagad krasi samazina savu filiāļu skaitu, kas var sniegt aizdevumus, un liek centrālās bankas augstākajām amatpersonām regulāri pārskatīt savu darbību.
Lai gan organizācijās ar izteikti decentralizētām struktūrām lēmumu pieņemšanas tiesības būtu jādeleģē vidējā līmeņa vadībai, lielajās firmās joprojām svarīgākos lēmumus pieņem tikai darbinieki, kuri ieņem pietiekami augstus amatus līmenī, kas nav zemāks par nodaļas vadītāju. Šo decentralizācijas veidu lielos uzņēmumos sauc par federālo decentralizāciju.
Centralizācijas pakāpi noteicošie faktori
Neilgi pēc Pirmā pasaules kara tādas firmas kā General Motors, Standard Of New Jersey saprata, cik nopietnas ir iespējamās problēmas, kas saistītas ar funkcionālām centralizētām struktūrām. Lai gan funkcionālā organizācija un centralizēta lēmumu pieņemšana jau iepriekš ir izrādījusies efektīva, jo šie uzņēmumi paplašina savu produktu klāstu, kļūst aktīvi jaunās uzņēmējdarbības jomās un izvēršas starptautiskajos tirgos, augstākā vadība ir sapratusi, ka lēmumu skaits un sarežģītība viņiem ir jādara, pārsniedz viņu iespējas. Šo firmu vadība nonāca pie secinājuma, ka organizācijas tālākas izaugsmes un attīstības nodrošināšanai, kā arī svarīgākajos jautājumos pieņemto lēmumu efektivitātes nodrošināšanai, nepieciešams dažas svarīgas pilnvaras deleģēt zemākiem hierarhiskajiem vadības līmeņiem. Līdz ar to šīs organizācijas sāka pāriet uz decentralizētu vadības struktūru, kurā augstākajai vadībai paliek ilgtermiņa plānošanas jautājumu risināšana, firmas resursu sadale struktūrvienībām, struktūrvienību darbības koordinēšana un izvērtēšana. Nodaļu vadītājiem ir deleģētas tiesības pieņemt lēmumus jomās, kas ir tieši saistītas ar produktiem un pakalpojumiem, par kuriem viņi ir atbildīgi.
Šī tendence reorganizēt uzņēmuma struktūru atbilstoši tās stratēģiskajiem plāniem ir vēl viena izpausme mūsu jau pieminētajai tēzei, ka stratēģija nosaka struktūru - tēzei, kas ir ieguvusi daudz eksperimentālu pierādījumu. Apmēram tajā pašā laikā un līdzīgu iemeslu dēļ daži citi lielie uzņēmumi sāka pāriet uz decentralizētu nodaļu struktūru: Union Karbavd, Westinghouse Electric, Yu.Es. Gumijas "," Goodrich "un pārtikas un gastronomijas veikalu tīkls" A&P ". Tomēr, kā jau varētu gaidīt, šī tendence nav kļuvusi universāla, un ne visi uzņēmumi, kas izmanto decentralizētu struktūru, ir turpinājuši virzīties šajā virzienā. Tā, piemēram, 1976. gadā, viens no decentralizācijas pionieriem, Sears sāka reorganizēt savu struktūru uz lielāku centralizāciju, ko izraisīja rentabilitātes līmeņa pazemināšanās. Ja esošajā struktūrā lielākā daļa svarīgāko loģistikas un produktu reklāmas lēmumu Sears iepriekš tika pieņemti veikala vadītāja vai rajona ķēdes vadītāja līmenī, tad jaunajā struktūrā tie būtu jāpieņem firmas galvenajā mītnē. Sears vadība nonākusi pie secinājuma, ka šāda pieeja ļaus labāk kontrolēt izmaksas, un sarunās ar piegādātājiem ļaus labāk izmantot visas priekšrocības, kas saistītas ar uzņēmuma lielumu un Sears pirktspēju.
1984. gadā General Motors arī reorganizēja daļu no savas agrāk decentralizētās struktūras, padarot to centralizētāku. Uzņēmuma vadība uzskatīja, ka reorganizācija palīdzēs izpildīt jauno modeļu palaišanas grafiku, labāk kontrolēt izmaksas, pastiprināt kvalitātes kontroli un palīdzēt uzņēmumam pāriet uz daudzveidīgākiem modeļiem, nevis gandrīz neatšķiramām mašīnām.
Agrāk General Motors bija piecas nodaļas, katra izstrādāja un ražoja savus automašīnu modeļus. Saskaņā ar jauno struktūru jaunu modeļu izstrāde tika koncentrēta divās nodaļās (nevis piecās): lielajās automašīnās un mazajās automašīnās. Apakškompaktajā nodaļā ietilpst Chevrolet, Pontiac un General AMSoft Canada, savukārt lielajā nodaļā ietilpst Buick, Cadillac un Oldsmobil. General Motors turpinās tirgot savus transportlīdzekļus visās piecās vietās. Tādējādi šajā piemērā mārketinga funkcijas palika decentralizētas, savukārt ražošana un tehniskā politika kļuva centralizētāka.
Saskaņā ar visaptveroša zinātniskā pētījuma rezultātiem, ar augstāko decentralizācijas pakāpi izceļas četras nozares - transporta, ķīmiskās, elektriskās un gumijas rūpniecība. Salīdzinot ar centralizētākām nozarēm (pārtikas un papīra rūpniecība, metalurģija un mašīnbūve), šīs nozares izceļas ar augstu produktu dažādības pakāpi un aktivitāti starptautiskajos tirgos.
Decentralizētām struktūrām mūsdienās ir daudz atbalstītāju. Daļēji tas ir saistīts ar faktu, ka tie ir balstīti uz domu, ka cilvēkiem ir raksturīga spēja veiksmīgi tikt galā ar uzticētajiem uzdevumiem, un daļēji - ar daudziem apstiprinājumiem šādu struktūru efektivitātei. Viens no skaidrākajiem un pārliecinošākajiem pierādījumiem nāca no Pītera Drukera. Viņš bija viens no pirmajiem, kurš pētīja neapšaubāmi visnozīmīgāko pieredzi decentralizētas organizācijas vēsturē pasaules vēsturē: General Motors decentralizāciju, ko 20. gadsimta 20. gados veica Alfrēds P. Slouns. Balstoties uz acīmredzamajiem decentralizācijas panākumiem General Motors, Sears, Standard Oil, General Electric un DuPont, Drukers secināja, ka "jebkuras organizācijas pamatnoteikums ir iesaistīt vismazāko vadības līmeņu skaitu un izveidot īsāko komandu ķēdi."
Acīmredzot daudzi vadītāji piekrīt šim secinājumam. Lielākajai daļai lielo amerikāņu korporāciju ir decentralizēta organizācija. To vispārējā struktūra ir balstīta uz federālās decentralizācijas principu, kurā svarīgāko departamentu vadītāji var darboties gandrīz pilnīgi autonomi visā, kas attiecas uz viņu ražotajiem produktiem. Tomēr pat visdedzīgākie decentralizācijas piekritēji atzīst, ka tas nav vienīgais līdzeklis katrai situācijai.
Visus iespējamos centralizācijas un decentralizācijas variantus, protams, nevar uzskaitīt, to ir pārāk daudz. Mēģināsim izcelt trīs punktus skalā, kas visskaidrāk raksturo būtiskos aspektus: pilnīga centralizācija, maksimāli iespējamā decentralizācija un kāds starpvariants - daļēja centralizācija.
Pilnīga centralizācija nozīmē, ka tirdzniecības tīkls sastāv no centrālā biroja (pārvaldības uzņēmuma) un tirdzniecības vietām, kurās faktiski nav nekādu pārdošanas vadības sviru un faktiski ir tikai preču piegādes punkti. Reklāma tiek veikta centralizēti no galvenā biroja. Plāns tiek sastādīts arī centralizēti, attiecīgi pārdošanas plānam tiek veidots piegādes plāns, grafiks un preču aprites shēma (ko sauc par loģistiku). Prece nonāk tieši izdošanas vietās, kas spēj kontrolēt tikai vienu parametru – potenciālā pircēja vēlmi kaut ko iegādāties, kad viņš jau ir ienācis veikalā. Šāda "jautājuma punkta" vadība var mainīt tikai dizainu, apgaismojumu, sienu krāsu (ja tam ir iekšējais budžets). Var mainīt klientam pasniegtās kafijas temperatūru vai uzvedību un pārdevējus, preču izlikšanu uz vitrīnas, cenu zīmju noformējumu, bet neko vairāk. Pilnīgas centralizācijas gadījumā ar absolūtu budžeta neesamību pārdošanas vadībai, tirdzniecības vietām nav citu iespēju ietekmēt pārdošanu. Tajā pašā laikā holdinga vadība prasa no augšas pazeminātā pārdošanas plāna izpildi. Bet kā viņi var pārvaldīt šo procesu? Galu galā par visiem iepriekšējiem posmiem - preču piegādi, pircēju uzmanības piesaistīšanu precēm, veikalam utt. - viņi nav atbildīgi, viņiem nav tam līdzekļu, viss ir centralizēts.
Lietojot aprakstīto shēmu, lielākā un izplatītākā kļūda ir tāda, ka saimniecības vadība nosaka plāna atbildīgos "jautājuma punktus". (Lai gan praksē viņi par to nav atbildīgi, jo netiek atlaisti, pat ja pārdošanas plāns tiek izjaukts, katru ceturksni jaunus cilvēkus savervēt nav iespējams.) Bet centrālajam aparātam joprojām ir ilūzijas: mēs visu darām pareizi, samazinot kopējās izmaksas, un jūs, puiši, slikti pārdodat uz vietas. Kamēr pārdevēji neko nepārvalda, izņemot savu šarmu. Ja pie jums ierodas tikai viens klients dienā, tad pat ar ideālu pārdošanas spēju jūs nevarat pārdot savu preci pieciem.
Pārdošanas kontrolakciju sabiedrība ir struktūra, kas sastāv no mātesuzņēmuma un daudzām no tā atkarīgām firmām, kas atšķiras no citām organizatoriskām vienībām ar to, ka mātesuzņēmumam obligāti pieder daļa pārējā kapitālā.
No vadības (funkcionālā) viedokļa pārdošanas holdings ir trīs savstarpēji saistītas apakšsistēmas:
Pieprasījuma vadība (klientu piesaiste), ieskaitot mārketingu, reklāmu utt .;
Piegāžu un preču kustības vadība;
Pārdošanas vadība.
Tā ir ļoti liela problēma. Spēcīgas gribas vadītāji un saimniecību īpašnieki mēdz uzņemties atbildību par galvenajiem posmiem savās stingrās rokās (es domāju piegādes vadību un klientu piesaisti), un pārdošanas plānu sūta nevis uz tirdzniecības struktūrām, bet gan uz preču piegādes punktiem. Līdz ar to - hroniska plāna nepildīšana un samierināšanās ar to (no izmisuma); tātad - atbildības trūkums vai mazināšanās darbinieku vidū gan zemākajā, gan augstākajā vadības līmenī. Augšstāvā viņi paskaidro: kāpēc gan mums būtu jāatbild par pārdošanu, ja tur apakšā viņi pārdod slikti. Un zemāk viņi labprāt atbildētu, bet bez līdzekļiem un pilnvarām nevar - visur viņi uzskrien centralizētās funkcijas. Nu ko, pilnībā atbrīvot viņus no jebkādas atbildības par plānu? Tas arī ir nepareizi - tad vienkārši stāvēs kaktos par savu algu, un ļaus klientam pašam braukt šurpu turpu.
Vēl viena šīs pieejas ievainojamība ir tāda, ka cilvēkiem zemākā līmenī nav stimula uzlabot pārdošanas nianses, kad viņi centrālās vadības rokās redz milzīgas neizmantotas rezerves. Tas rada bezcerības un sava darba bezjēdzības sajūtu, un cilvēki sāk aizbraukt. Paliek tie, kas ir nepieredzējuši un ar mazu iniciatīvu. Viņi nav konkurētspējīgi, jo jāstājas pretī mazajiem, izkaisītajiem, bet neatkarīgajiem lēmumos "konkurējošiem vilkiem".
Sadursme ir saprotama, un nevar teikt, ka kāds zina vienīgo pareizo risinājumu – tāda nav. Es teiktu tā: pilnīga centralizācija ir nepieciešams pasākums, ja gala punktos nav cerību uz pārdevēju spēku, neatkarību un atjautību. Tad mātes uzņēmums visu nokārto, visu stingri nosaka. Un plāns iet uz leju – lai viņi baidās.
Šis modelis, kas ietver gribas piespiešanas mehānismu, ir reducēts uz vecāku un bērnu attiecībām: bērns vienmēr ir vainīgs, viņš visu dara nepareizi, viņam nav tiesību. Šāds modelis ir attaisnojams tikai biznesa veidošanas periodā, kad neviens neko nesaprot, izņemot īpašnieku. Bet viņa drīz kļūst novecojusi. Cilvēki zemākajos līmeņos laika gaitā iegūst pieredzi un jau vēlas un var nopietni par kaut ko atbildēt. Tomēr viņiem ir jādod iespējas to darīt. Šeit ir pienācis laiks decentralizācijai.
2. nodaļa. Decentralizācija
Biznesa vienību vadība: Uzņēmējdarbības decentralizācija
Menedžmenta paradokss ir tāds, ka, no vienas puses, vadība ir it kā “ārpus” uzņēmuma, un, no otras puses, uzņēmējdarbība ir “iekšā”. Lai kļūtu par uzņēmēju, vadītājam nav jāpamet liels uzņēmums. Gluži pretēji, tieši lielās, iepriekš veiksmīgās organizācijas tagad ir pakļautas pārsteidzošu tehnoloģisko jauninājumu uzbrukumam datorzinātnē, negaidītiem sasniegumiem, piedāvājuma un pieprasījuma internacionalizācijai un sīvai konkurencei. Viņi var tikt galā ar to visu, kļūstot veiklāki, mazāk koncentrējoties uz produktivitāti un vairāk uz mērķu sasniegšanu, paļaujoties uz to, ka vadītāji ir ne tikai kompetenti un apņēmīgi izpildītāji, bet arī proaktīvi uzņēmēji (vārds "vadīt" nāk no franču valodas "- vadīt, vadīt).
Šķiet, ka šādas īpašības ir ārkārtīgi grūti sasniegt liela mēroga, hierarhiskās un centralizēti pārvaldītās struktūrās. Ideja drīzāk tiks realizēta, ja reālo uzņēmējdarbību uzticēs uzņēmējdarbības apakšvienībām, kuras, paliekot visa organisma sastāvdaļai, izrādās pēc izmēra ievērojami mazākas, bet operatīvi "pilnīgākas", stratēģiski neatkarīgākas, elastīgāka un līdz ar to veiksmīgāk funkcionējoša.
Tieši šādā veidā organizētu vadību, kad vadības stils un tās organizācijas forma ir orientēta uz uzņēmējdarbības decentralizāciju uzņēmuma iekšienē, mēs saucam par "nodaļu (vai biznesa vienību) vadību". Nodaļas vadība ir nepieciešama situācijās, kad galvenais ir izlēmība, kas ir galvenais nosacījums uzņēmuma izdzīvošanai. Nodaļu vadība palīdz vadītājiem "pārtapties" par uzņēmējiem un ļauj, īpaši lielā uzņēmumā, noturēt uzņēmējdarbībai kompetentākos cilvēkus.
Biznesa vienību vadības plašāks pielietojums palīdz palielināt uzņēmuma mērķorientāciju un tādējādi stiprināt tā konkurētspējas pozīcijas. Šajā sakarā ir nepieciešami pētījumi, lai noteiktu, vai ir pienācis laiks aizstāt mūsu centralizētās, birokrātiskās organizatoriskās struktūras ar struktūrvienību vadības formu. Atkal ir nepieciešams laiks, lai pēc ekonomēšanas (izmaksu samazināšanas) perioda ieguldītu organizācijas struktūrā.
Šis raksts ir balstīts uz vairāku uzņēmumu ietvaros veiktu gadījumu pētījumu rezultātiem. Pētījuma pamatā ir tas, ka uzņēmumi izvēlas konkrētu struktūru, darbības metodi un nosacījumu kopumu, kas dažkārt noved pie labiem rezultātiem un dažreiz ne. Mēģinājām atrast kopīgu pavedienu, kas visus analizētos gadījumus savienotu vienotā veselumā.
2.1. Biznesa vienību vadība
Nodaļu (biznesa vienību) vadība ir vadības stils un organizācijas forma, kuras mērķis ir decentralizēt uzņēmējdarbību uzņēmumos. Tas viss tiek panākts, piešķirot biznesa vienībām neatņemamu biznesa atbildību par noteiktām produktu tirgus kombinācijām (ĶTR). Šīs biznesa vienības ir tieši pakļautas augstākajai vadībai. Lai gan tas nav stingrs noteikums, biznesa vienības bieži vien vada viena persona.
Integrēta biznesa atbildība nozīmē atbildību par visām darbības (funkcionālajām) jomām - pētniecību un izstrādi, iepirkumu, ražošanu, mārketingu un pārdošanu, kā arī atbildību par visām darbībām stratēģiskās politikas jomā (dažos gadījumos atbildība par citām jomām ir atļauts). Integrālā biznesa atbildība nozīmē atbildību par peļņu vai rezultātiem (skat. 1. attēlu).
1. attēls. Funkcionālās struktūras un struktūras, kas sastāv no biznesa vienībām, veidošanas principi
Neatņemama uzņēmējdarbības atbildība nozīmē arī:
• struktūrvienība ir atbildīga par stratēģiskās analīzes veikšanu, kas tiek izmantota par pamatu stratēģisko izvēli attiecībā uz turpmāko kursu;
• struktūrvienība ir atbildīga par šīs politikas neatkarīgu ieviešanu. Tas nozīmē, ka biznesa vienība darbojas pēc iespējas efektīvāk tās GoP ietvaros. Tā kā šādas darbības ir jāveic no centra, proti, no centralizētās pārdošanas, ražošanas un pētniecības un attīstības puses, biznesa vienība izlemj, kas jādara, savukārt centrālie dienesti izlemj, kā tas jādara;
Noteiktu spēles noteikumu ietvaros biznesa vienība ir atbildīga par politikas pielāgošanu, mainoties apstākļiem. Vienkārši sakot, struktūrvienība sagatavo biznesa plānu savam RMP un ir atbildīga par tā ieviešanu, tiklīdz to ir apstiprinājusi augstākā vadība. Biznesa vienība var daudz mācīties no stratēģiskās vadības filozofijas un metodēm.
Integrējot politikas izstrādes un ieviešanas procesu jaunizveidotajās, uz specializētajiem tirgiem orientētajās struktūrvienībās, biznesa struktūrvienības iegūst spēju rīkoties izlēmīgi un efektīvi. Pārdošanu, iegādi, ražošanu un pētniecību un attīstību var optimāli pielāgot mārketinga politikai. Savukārt mārketinga politika var efektīvi izmantot iespējas, kas izriet no funkcionālām darbībām. Runājot par inovācijām, tehnoloģiskie "dūmi" un tirgus priekšrocības apvienojas biznesa vienībā, kas tos efektīvi sintezē.
Pētījums parādīja, ka biznesa struktūrvienību vadības veiksmīgas piemērošanas nosacījumiem ir jābūt šādiem:
starp struktūrvienību un augstāko vadību nav starplīmeņu. Tas dod iespēju izveidot īsu sakaru līniju;
skaidrs struktūrvienības darbības virziens (mērķu un uzdevumu formulējums);
• brīva līgumu slēgšana, kas nav pretrunā to noslēgšanas centrālajiem nosacījumiem;
autonomija galveno funkciju veikšanā (pārdošana, ražošana, attīstība - rūpniecības uzņēmumā);
• iekšējā štāba pakalpojumi vai ārējās galvenās mītnes pakalpojumu izmantošanas brīvība (daži no tā veidiem);
augsta kontroles pakāpe personāla atlasē vadības funkcijām un pilnīga kontrole personāla atlasē citām funkcijām;
pārdomāta informācijas pārvaldības sistēma, “apakšnodaļas” apgrozījuma (peļņas) aprēķināšanas metode un “apakšnodaļas” datu interpretācijas metodes;
Izstrādātas strīdu izšķiršanas procedūras, lai novērstu spriedzi, kas varētu rasties starp pašām biznesa vienībām, kā arī starp tām un centrālo vadību.
Biznesa vienību vadībai ir jābūt radikālam procesam. Nekādas pusceļa pilnvaru nodošanas, no vienas puses, mēģinot pārvaldīt centralizēti, no otras puses. Attiecības nedrīkst būt “plūstošas” – augstākajai vadībai ir jāieņem skaidra, pozitīva attieksme pret autonomiem apakšuzņēmumiem vai ražošanas vienībām.
Tas, ka starp departamentiem un augstāko vadību nav starplīmeņu, nozīmē, ka nav nepieciešami nodaļu vadītāji. Daudzi uzņēmumi patiešām ir attālinājušies no šī līmeņa, un, ja nodaļu skaits ir pārāk liels, lai augstākā vadība tos efektīvi kontrolētu, tie tiek samazināti, ievērojot izlīdzinājumu. Filiāļu vadītāji nodēvēti par vientuļākajiem cilvēkiem uzņēmumā. Šādas situācijas, kad tas tā ir, var uzskatīt par novecošanas sākumu.
2.2. Kāpēc biznesa vienību vadība?
Biznesa vienību vadības ieviešanas iemesli meklējami strauji notiekošajās pārmaiņās, no vienas puses, patērētāju uzvedībā un, no otras puses, tehnoloģijās. Izmaiņas un atšķirības normās, vērtībās, dzīvesveidā un kultūrās rada arvien lielāku tirgus dažādību. Izmaiņas tehnoloģijās saīsina produktu dzīves ciklus, palielina maza apjoma ražošanas nozīmi, kā arī palielina pētniecības un attīstības īpatsvaru produktā uz darbaspēka komponentes rēķina. Tehniskās zinātības izplatība rada pilnīgi jaunus konkurences veidus, kā rezultātā peļņas likme un masa produkta dzīves laikā samazinās daudz straujāk (nekā iepriekš). Pasaules tirgum arvien mazāk ir raksturīgas lielapjoma preces (standartizētas un vienotas). Gluži pretēji, unikāli produkti ar īpašām īpašībām un īpašībām sāk ieņemt arvien lielāku vietu tajā.
Pieaugošā tirgus dažādība nozīmē, ka:
Dažādu valdību politika kļūst daudz specifiskāka. Ir nestandarta pieeja tirgum;
izstrādes, iepirkuma un ražošanas darbības būtu ciešāk jāsaista ar mārketinga politiku un otrādi. Īpaši tagad, kad notiek liels tehnoloģiskais stimuls vai grūdiens, pētniecība un attīstība virzās uz priekšu, un mārketingam ir jāiet kopsolī. Izstrādes laiks departamentā kļūst par kritisku faktoru konkurences arēnā, un to var saīsināt tikai ar īsu saziņas līniju starp izstrādi, iepirkumu, ražošanu, pārdošanu un mārketingu. Efektivitāte (šajā nozīmē kā orientācija uz tirgu) ir jāpalielina pat uz funkcijas galīgā mērķa rēķina.
Strauji notiekošās izmaiņas gan patērētāju uzvedībā, gan ražošanas tehnoloģijās ir virzītājspēki lielam skaitam fundamentālu izmaiņu uzņēmumu darbībā, izmaiņās, kas izpaužas pieejās stratēģiju izvēlei, pārejā no stratēģiskās plānošanas uz stratēģisko vadību, izmaiņas organizatoriskajā struktūrā un uzņēmuma kultūrā. Nav nejaušība, ka mūsu laikā tas viss notiek vienlaikus. Tie ir reakcija uz tiem pašiem procesiem (sk. 2. att.).
Apkoposim:
Tehnoloģiju attīstība, internacionalizācija, datorizācija un liels patērētāju uzvedības izmaiņu temps rada daudzveidību un straujas pārmaiņas tirgū. Produkta dzīves cikls kļūst īsāks.
Tas viss prasa izlēmīgu un efektīvu rīcību, kas vērsta uz uzņēmējdarbības principu koncentrēšanu organizācijā. Augstākā vadība var nodrošināt uzlabotu uzņēmējdarbības garu.
Nodaļu vadība, stratēģiskā vadība un uzņēmuma kultūras pielāgošana ir būtiski un nepieciešami instrumenti šīs problēmas risināšanai.
2. attēls. Attīstības tendences un uzņēmējdarbības reakcija uz tām
2.3. Kas ir biznesa vienība?
Biznesa vienības izveides process ir vairāk nekā organizatoriska iniciatīva, ar kuras palīdzību tiek deleģēti uzdevumi un pienākumi. Apakšvienību pārvaldību var sekmīgi veikt tikai tad, kad tiek izveidotas reālas biznesa vienības, apakšvienības, kurām ir raksturīgas neatkarīgu uzņēmumu pazīmes. Šiem terminiem var būt nepieciešams zināms skaidrojums. Deleģēšana ir darba sadale, kurā atbildība par dažiem speciālista uzdevumiem tiek pārnesta uz zemāku līmeni. Nodaļas vadības organizēšana ir vairāk nekā vadības decentralizācija. Tas ir saistīts ar procesiem, kas ir pretēji diferenciācijai, specializācijai un regulēšanai.
Vienībai ir savs "kaujas lauks", kas satur vairākas iepriekš pasūtītas produktu un tirgus kombinācijas. Lai definētu darbības jomu, ir jāiedomājas, ka dažādas uzņēmuma darbības ir shematiski sadalītas un saskaņā ar noteiktu loģiku tiek sadalītas pa nodaļām. Ideālā aina ir tad, kad katra biznesa vienība ir atbildīga par saviem produktiem un tirgu.
Vienības cilvēki veido kaut ko līdzīgu vilku baram, tas ir, komandu, kas strādā kopā, lai sasniegtu konkrētus biznesa mērķus. Šī ir grupa, kas nopietni vēlas tos sasniegt. Vienībai ir sava kultūra, un tai var būt arī sava organizatoriskā struktūra, materiālo stimulu sistēma. Cilvēki vienībā izjūt spēcīgu savstarpēju atbildību un identificējas ar vienību. Tas dabiski izriet no motivācijas, kas izriet no viņu kopīgās pieredzes, jo uzņēmējdarbība viņiem ir interesanta!
Neskatoties uz neatkarību, vienība joprojām ir neatņemama mātes organisma sastāvdaļa. Neatņemama atkarība nozīmē, ka attiecības ar citām biznesa vienībām un visu kontrolakciju sabiedrību ir vienībai ārkārtīgi svarīgas. Šīs saites izriet no sinerģijas, kas, neskatoties uz to neatkarību, pastāv starp dažādām uzņēmuma daļām. Bez šiem savienojumiem vienība nevarēs izdzīvot vai iztiks, bet ļoti neefektīvi. Tas ir mātes uzņēmuma pastāvēšanas iemesls. Ja komunikācija ir nepietiekama, tad mums nav nekas vairāk kā finanšu sinerģija, un tad jau mums ir darīšana nevis ar uzņēmumu ar biznesa vienībām, bet drīzāk ar uzņēmumu konglomerātu.
2.4. Nodaļas vadības organizatoriskās struktūras
Kopumā ir 3 veidi, kā strukturēt organizāciju:
• funkcionālā strukturēšana (skat. 3. att.);
strukturēšana atbilstoši preču un tirgus kombinācijām (skat. 4., 5. att.);
ģeogrāfiskā strukturēšana.
3. attēls. Funkcionālā organizācija
Pētījumi liecina, ka dažādas struktūras var raksturot kā funkcionālas vai nacionālas organizācijas hibrīdformas, no vienas puses, un konglomerātu, no otras puses. Tas ļauj izšķirt septiņus organizācijas veidus:
4. attēls. Funkcionālā organizācija ar preču grupām
Funkcionālā organizācija;
organizācija ar preču grupām;
matricas organizācija;
organizācija ar nodaļu sistēmu un decentralizētu aparātu;
Konglomerāts.
Ja funkcionālu organizāciju papildina produktu pienākumi, kas pārklājas, tā ir funkcionāla organizācija ar produktu grupām. Šīs grupas koordinē ilgtermiņa politiku un nodarbojas ar produktu jauninājumiem. Šāda struktūra netiek uzskatīta par nodaļas vadības veidu, jo nav vienotas atbildības par produktu.
Tālāk pieņemsim, ka mārketinga funkcija ir strukturēta atbilstoši produktam. Tādā veidā tiek izveidots produktu vadītāja amats, kurš ir atbildīgs par vispārējo un komercpolitiku. Produktu vadītājs parasti ir koordinētas komandas priekšsēdētājs, kas pārstāv ražošanu, izstrādi un dažreiz arī iepirkšanu. Šo organizatorisko struktūru sauc par apakšnodaļas organizāciju. Šī ir “vienkāršākā” nodaļas vadības forma.
5. attēls. Funkcionālā organizācija ar preču grupām
Tālākā kārtība ir saistīta ar to, ka atsevišķas funkcijas tiek deleģētas departamentiem - komercdarbības, ražošanas un pētniecības. Papildus šiem “dalītajiem” uzdevumiem starp nodaļām ir arī galvenie pārdošanas, ražošanas un izstrādes uzdevumi. Šo struktūru sauc par matricas organizāciju.
Ja komerciālās, ražošanas un pētniecības funkcijas var pilnībā deleģēt departamentiem, tad šādu struktūru sauc par organizāciju ar nodaļu sistēmu un centrālo biroju. Tas nozīmē, ka pamatfunkcijas (mārketings, tirdzniecība, ražošana un izstrāde) pilnībā veic biznesa struktūrvienības, savukārt vairākas galvenās mītnes funkcijas tiek veiktas organizācijas centrālajā līmenī.
Nākamais struktūras veids ir raksturīgs ar to, ka gandrīz visas personāla funkcijas tiek nodotas vienībai.
Šo organizācijas formu sauc par organizāciju ar nodaļu sistēmu un decentralizētu aparātu.
Visās šajās struktūrās notiek mijiedarbība starp pašām nodaļām un starp departamentiem un mātesuzņēmumu. Šīs mijiedarbības nav konglomerātā, kas ir tikai finanšu pārvaldītājsabiedrība, kas apvienoja vairākus neatkarīgus uzņēmumus. Tā kā šai organizācijas formai trūkst visu citu sinerģisko saišu, izņemot finanšu sinerģiju, šī struktūra neattiecas uz nodaļu pārvaldību.
6. attēls. Matricas organizācija: CA, CP, CR - centrālās nodaļas; katra nodaļa sastāv no savām nodaļām - pārdošanas (PS), ražošanas (PP), attīstības (PR)
7. attēls. Nodaļu sistēma ar centrālo vadības aparātu: katrai nodaļai ir savi pārdošanas (C), ražošanas (P), pētniecības un attīstības (R) nodaļas.
8. attēls. Nodaļu sistēma ar decentralizētu vadības aparātu: katrai nodaļai ir sava pārdošanas (C), ražošanas (P), pētniecības un attīstības (R) nodaļa, kā arī savs vadības aparāts, kas sastāv no administratīvās nodaļas ( A) un personāla nodaļa (K) (uzņēmumā iespējamas arī citas nodaļas)
9. attēls. Konglomerāts
Kopumā mēs izšķiram tikai četras organizācijas formas, kas atbilst departamentu vadības sistēmai:
organizācija ar mārketinga nodaļām;
matricas organizācija;
organizācija ar apakšnodaļu sistēmu un centrālo biroju;
organizācija ar nodaļu sistēmu un decentralizētu aparātu.
Stingri sakot, tikai pēdējām divām struktūrām ir tā reputācija, kas visvairāk atbilst nodaļu vadībai, jo tikai tās ir ieviesušas pieeju “uzņēmums uzņēmumā”.
2.5. Kāda veidlapa jāizmanto un kad?
Izvēles procesā starp divām organizācijas formām - funkcionālo tipu, no vienas puses, un konglomerātu, no otras puses, vienmēr ir divi konkurējoši spēki, starp kuriem ir jāatrod līdzsvars organizatoriskā kompromisa veidā. . Šie ir divi faktori:
1. Augsta tirgus un/vai produkta dinamisma un/vai diferenciācijas pakāpe. Šāda situācija prasa kvalificētu, integrētu politiku, savukārt produktu grupas izstrāde, ražošana, mārketings un realizācija notiek vienas personas vai vadības grupas vadībā. Tas viss ir nodaļas vadības piemērošanas pamats; veicina spēcīgu mērķorientāciju.
2. Augsta funkcionālā dinamisma pakāpe un/vai spēcīga funkcionālā sinerģija (piemēram, funkcionālie apjomradīti ietaupījumi). Tam nepieciešama organizatoriskā saskaņošana, kad funkcionālās darbības ārpus produktu grupām tiek nodotas funkcionālajām nodaļām. Tas viss kalpo funkcionālas organizācijas labā. Funkcionālās organizācijas veicina nozīmīgas funkcionālās efektivitātes pakāpes sasniegšanu un attīstības funkcionalitātes optimālu izmantošanu.
10.attēls Organizatoriskās formas izvēles process
Ja ir maza dinamisma un/vai maza atšķirība starp produktu un tirgu ar spēcīgu funkcionālo sinerģiju un/vai dinamismu, jāizvēlas funkcionāla organizācija. Savukārt, ja ir ļoti maza sinerģija vai nepietiekama funkciju attīstība ar spēcīgu produkta un tirgus dinamismu un diferenciāciju, tad "struktūrvienības vadības" forma šajā gadījumā būs labākā organizatoriskā forma. Iespējami arī kompromisi; bieži vien abi aspekti viens otru papildina.
To visu var attēlot diagrammas veidā. Pieņemsim, ka vertikālā ass apzīmē produktu tirgus dinamismu un diferenciāciju. Uz horizontālās ass ir funkcionāls dinamisms un sinerģija. Izmērot divu mainīgo lielumu, jūs varat izvēlēties optimālo organizācijas formu. attēlā. 10. attēlā parādīts piemērs, kad funkcionālā dinamisma un sinerģijas pakāpe ir izteikta ar X%, bet preču tirgus dinamisma un diferenciācijas pakāpe - ar Y%. Tas atbilst nodaļu sistēmas organizācijas izvēlei ar centrālo biroju kā optimālo formu.
Argumenti departamentu vadībai:
Katram produktam ir salīdzinoši individuāls klientu loks ar konkrētu pieeju katram klientam.
Klientam ir nepieciešama integrāla pieeja, kuras rezultātā tiek nozīmēts personāls, kas ir atbildīgs par specializēto produktu mārketingu. Tas ir īpaši nepieciešams produktiem ar īpašām īpašībām.
• Uzrunāt starptautiskus klientus ir gan iespējams, gan vēlams. Šī pieeja reti ņem vērā ģeogrāfiskās atrašanās vietas kritēriju.
Mārketingam nepieciešams spēcīgs tehniskais atbalsts. Tāpēc tehniskajam atbalstam vajadzētu būt tuvāk mārketingam vai pārdošanai. Ir iespējams arī pretējais. Ražošana ir ļoti atkarīga no mārketinga, piemēram, situācijās, kad ražošana ir atkarīga no individuālajām patērētāju vajadzībām.
Ja katrs produkts tiek ražots atsevišķā rūpnīcā, tad ražošanu var viegli iedalīt apakšnodaļā.
Ja produkta izstrāde tehniski neattīstās, nav nepieciešams intensīvs know-how darbs un/vai zināšanas tiek apgūtas ārēji, tad ražošanā ir maz sinerģijas un ražošanu var labāk integrēt nodaļā.
• Situācijās, kad pētniecība un attīstība galvenokārt ir vērsta uz produktu izstrādi un, protams, kad nodaļa nepārtraukti strādā pie fundamentāliem lieliem sasniegumiem, saikne starp R&D un mārketingu ir ārkārtīgi svarīga. Turklāt, ja ir maza sinerģija starp dažādu produktu grupu izstrādēm, tad labāk pētniecību un izstrādi izvietot nodaļās. To ir lietderīgi darīt arī tad, ja katrai precei vai preču grupai ir diezgan specifiskas zināšanas par produktu.
Tātad, ja ārējā joma, kurā produkts tiks izstrādāts, ražots un pārdots, intensīvi attīstās, tad nepieciešama uzņēmējdarbība un ieteicama nodaļu vadība. Citiem vārdiem sakot, ja ārējais dinamisms ir spēcīgāks par funkcionālo dinamismu un sinerģiju, tad jāizvēlas nodaļas vadība. Pievienojiet tam to, ka jo mazāki ir apjomradīti ietaupījumi, jo lielāka ir apvienošanās brīvība.
Argumenti pret struktūrvienību vadību:
Ja katrs klients pērk visus produktus, tad ir nepieciešami “daudzpusīgi tirgotāji”, kas apgrūtina preču piešķiršanu tirdzniecības organizācijā. Tāpēc bieži vien šādās situācijās izdevīgāk ir vienots tirdzniecības aparāts, nevis atsevišķas tirdzniecības nodaļas nodaļu ietvaros.
• Pārdošanas organizācijas nevar iedalīt sīkāk pēc dažādiem produktiem, jo tirdzniecības personālam ir vajadzīgas labas “zināšanas” par saviem reģioniem papildus “zināšanām” par saviem produktiem.
Ja tirgus apstākļi ir dinamiskāki nekā produktu jauninājumi, tad nepieciešama centrālā pārdošanas organizācija.
Ja visi produkti ir lielas ražošanas organizācijas darbības rezultāts, tad nodaļas vadības pielietošana ražošanas organizācijai nav iespējama.
Ja visa produkcija tiek ražota uz vietas un atsevišķu produktu vienību izveide nav iespējama, tad vēlams, lai centrālā ražošanas organizācija veiktu nepieciešamo produkcijas saskaņošanu.
• Ja pētniecībai un attīstībai raksturīgs liels darba apjoms, kas saistīts ar vispārējiem tehnoloģiskiem sasniegumiem, un ja ir lielas problēmas saistībā ar produktu izstrādi, tad ieteicama pētniecības un attīstības centralizācija. Cilvēkiem, kuri strādā pie kopīgām tehnoloģijām vai kuri šajā procesā izmanto parastu un dārgu aprīkojumu, ir jāstrādā kopā.
Ja produkta know-how ir balstīta uz vienotu tehnoloģiju ar nelielu produkta specializāciju, tad ieteicama arī R&D centralizācija. Runājot par patentētu zinātību, tas ir vēl spēcīgāks arguments.
2.6. Starpsummas
Jo vairāk ārējā dinamisma salīdzinājumā ar funkcionālo dinamismu, jo lielāka ir sinerģija starp funkcionālajām nodaļām, salīdzinot ar to iekšējo sinerģiju.
Jo vairāk iespēju pielietot departamenta vadību, jo skaidrāks ir biznesa struktūrvienību mērķis, tas ir, viņu pašu stratēģiskais mērķis.
• Struktūrvienību pārvaldības piemērošana nozīmē, ka augstākā vadība dod vienībām brīvību darboties savā veidā (tas prasa spēcīgu, nevis vāju vadību).
Parādās vispusīgi vadītāji (uzņēmēji), kas spēj vadīt nodaļas.
Veidojas spēcīga organizācijas kultūra. Divīzijas vadība var uzplaukt tikai neformālā organizācijā.
Jābūt skaidrai vienošanās par to, kuri uzdevumi jāveic centralizēti un kuri decentralizēti.
Augstākajai vadībai ir vadības kontroles sistēma, kas uzrauga, bet nekavē struktūrvienību progresu un apgrozījumu.
Vissvarīgākais noteikums, kas augstākajai vadībai jāatceras, ir: nepārcentieties. Tā vietā, lai iejauktos biznesa vienībās, augstākajai vadībai ir jāpalīdz tām kļūt neatkarīgām. Uzņēmējdarbības vienības nedrīkst pārvaldīt funkcionālās nodaļas vai reģioni. Aktīvi jāveicina neformālu organizāciju veidošanās.
Organizāciju ar autonomām apakšsistēmām pāreja no hierarhiska vadības stila uz koordinētu un motivētu ir cieši saistīta ar jauno stratēģiskās vadības koncepciju.
Veiksmīgas biznesa vienības vadības priekšrocības ir lielāka atbildība par peļņu, spēcīgāka orientācija uz tirgu, ātrāka lēmumu pieņemšana, labāka veiklība un lielāka motivācija. Trūkumi ir - efektivitātes samazināšanās daļējas funkcionālo uzdevumu ierobežošanas dēļ, var nebūt pilnībā realizēta sinerģija starp nodaļām, sabiedrības viedoklis par uzņēmumu ir mazāk skaidrs, skatot atsevišķu sadaļu. Neviena no uzskaitītajām priekšrocībām un trūkumiem pati par sevi nav noteicošais faktors. Izvēli “par” vai “pret” departamenta vadības izmantošanu nosaka mērķa orientācijas un efektivitātes svarīguma pakāpe pret funkcionālās vai reģionālās plānošanas un sinerģijas pakāpi.
Mainīgo ārējo apstākļu rezultātā daudzi uzņēmumi šobrīd pāriet no tehniskās orientācijas, centralizētas vadības un slēgtas kultūras uz tirgus orientāciju, decentralizētu vadību un atvērtu kultūru. Interese par biznesa vienību vadīšanu sakrīt ar interesi par stratēģisko vadību un organizācijas kultūru. Visus trīs šos procesus var uzskatīt par reakciju uz radikāliem sasniegumiem tirgū un tehnoloģijās. Tāpēc pārejai ir nepieciešama saskaņota politika, lai struktūra, stratēģija un kultūra būtu precīzi pielāgotas jaunā laikmeta prasībām.
3. nodaļa "Ne-tukša ideja"
LIKMES UZ PASŪTĪJUMU UN KRĀJUMU PĀRVALDĪBAS PROCEDŪRU CENTRALIZĒŠANU, VEIKLU ĶĒDE PEREKRESTOK ATRISINĀJA LIELFORMĀTA MAZUMTIRDZNIECĪBAS GALVENO ORGANIZĀCIJAS PROBLĒMU - TUKŠO VIETAS PROBLĒMU.
"Šķērsiela" un tukšums
PEREKRESTOK var pamatoti lepoties ar savu loģistiku.
Šīs mazumtirdzniecības ķēdes 45 000 cilvēku sortimentā noliktavu bilances rādītāji ir vieni no labākajiem Krievijā un izsauc patiesu cieņu pat Rietumu mazumtirgotāju vidū. Daļēji tas ir saistīts ar to, ka tīkla centralizētais loģistikas modelis tika izveidots, piedaloties Rietumu konsultantiem, bruņotiem ar ārvalstu uzņēmumu labāko praksi. Perekrestok kļuva par pirmo mazumtirgotāju Krievijā, kas uzbūvēja izplatīšanas centru - centrālo bāzi, kas apgādā visus ķēdes veikalus ar 8000 populārāko produktu. Jau septiņus gadus ražotāji uz DC ieved savu produkciju, kas tiek šķirota, pārsaiņota un piegādāta uz veikaliem, izmantojot viņu pašu Perekrestok autoparka automašīnas. Šāda biznesa organizācija var ievērojami samazināt preču piegādes izmaksas, un analītiķi to uzskata par svarīgu konkurences priekšrocību.
V pēdējie gadi tīkls strauji paplašinājās. Veikalu skaits jau pārsniedzis simtu. Pēc tirdzniecības apgrozījuma (ieņēmumi par pēdējo gadu -
660 miljoni USD) Perekrestok šodien ieņem ceturto vietu starp mazumtirgotājiem Krievijā un ir arī lielākā valsts lielveikalu ķēde.
Taču straujā ekstensīvā sortimenta izaugsme un paplašināšanās radīja nopietnas problēmas uzņēmumam, ko speciālisti dēvē par out-of-stock (ko var tulkot kā “out of stock”). Perekrestok veikalu plaukti patiešām sāka iztukšoties: preces beidzās, pirms tās varēja pasūtīt atpakaļ. Pirmkārt, tas skāra svarīgākos produktus: piena un gaļas gastronomiju, konditorejas izstrādājumus, alkoholiskos un bezalkoholiskos dzērienus, sadzīves ķīmiju utt.
Straujā sortimenta izaugsme un paplašināšanās radīja nopietnas problēmas Perekrestok. Veikalu plaukti patiešām sāka iztukšoties: preces beidzās, pirms tās varēja pasūtīt atpakaļ.
Tie ir tie, kas mazumtirgotājam nes galvenos ienākumus, taču tie bija pirmie, kas pazuda no tirdzniecības vietām un no noliktavām.
Pircējam nepieciešamo preču trūkums veikalos var radīt postošas sekas pārdevējam. Vāja situācijas kontrole draud ar zaudējumiem, kas pārsniedz 50/6 no potenciālā pārdošanas apjoma – un tādi piemēri ir pasaules praksē. Perekrestokas vadība laikus saprata problēmas nopietnību un sāka cīnīties ar tukšajiem plauktiem.
Saskaņā ar Pārtikas preču ražotāju asociācijas datiem, tikai 25% no krājumiem ir slikta disciplīna un slikta plānošana. Un galvenie tukšo plauktu vaininieki (75%), un tas atspoguļojas pasaules statistikā (skat. grafiku), ir nevis piegādātāji, bet gan paši veikali ar savu nepilnīgo preču pasūtīšanas un izlikšanas sistēmu. Bet Natālija Šadronova, TD Perekrestok centralizēto preču krājumu nodaļas vadītāja, uzskata, ka mazumtirgotājs un piegādātājs ir vienlīdz atbildīgi par tukšiem plauktiem. Tāpēc Perekrestok sāka atgriezt preces savos plauktos, cieši sazinoties ar piegādātājiem.
3.1. Ietekme uz piegādātājiem
Kā liels mazumtirgotājs Perekrestok varēja atļauties iesaistīties dialogā ar darījuma partneriem no spēka pozīcijas. Ar retiem izņēmumiem šodien var nomainīt jebkuru ražotāju, un lielākā daļa no viņiem ar to rēķinās. Bet paši ražotāji mazumtirgotājiem lielas nepatikšanas nesagādā. Tālākpārdevēji ir cita lieta. Gandrīz visas Krievijas mazumtirdzniecības ķēdes tagad tās izspiež no piegādes ķēdēm, stāsta aģentūras 77 reģiona projektu vadītājs Igors Podņebennijs. Perekrestok pārliecinājās, ka lielākā daļa DC produktu sāka nākt tieši no ražotāja. Šāda shēma ļauj ķēdēm ne tikai saņemt preces par izdevīgāku cenu, bet arī uzlabot piegāžu kvalitāti – to efektivitāti un prognozējamību.
Tomēr vairākām produktu grupām Perekrestok joprojām ir jāsadarbojas ar izplatītājiem. "Piegādes traucējumu gadījumā mēs tos risinām ar naudas sodu: tas ir vienīgais līdzeklis," skaidro Natālija Šadronova. Sodu apmērs lielākajās tirdzniecības ķēdēs, pēc Igora Podņebennija teiktā, ir līdz 10% no piegādes izmaksām.
Gaisa spilvens
Tomēr zīda piegādātāja nevainojamā darbība neatbrīvo mazumtirgotāju no nepieciešamības saglabāt noteiktus preču krājumus - neparedzētu piegādes traucējumu vai pēkšņa pieprasījuma pieauguma gadījumā. Ja vienu vai citu iemeslu dēļ tiek traucēta nākamā piegāde, preču iztrūkumu kompensē tā sauktais drošības krājums. Viņš arī palīdz mazumtirgotājam izturēt līdz nākamajai partijai: dažreiz tas ir jāiegādājas no alternatīva piegādātāja.
Pateicoties apdrošināšanas krājumu veidošanai, Perekrestok ir vairākkārt samazinājis savus izbeigšanās rādītājus. Piemēram, sulām un ūdeņiem šis rādītājs ir samazinājies uz pusi, līdz 10%. Taču šādai atpalicībai vienmēr ir mīnuss – apgrozījuma tempu pasliktināšanās. Perekrestok tīkla IT direktors Vladimirs Kiva uzskata, ka optimālās apdrošināšanas akciju likmes atrašana ir smalka kompromisa rezultāts: “Šeit ir vajadzīgs zelta vidusceļš, un tā precīzi noteikt ir īsta tirdzniecības māksla”.
Šogad "Perekrestokā" tika pārbaudīta apdrošināšanas centralizētā aprēķināšanas tehnoloģija, ja jūs lasāt šo, tad students pat neuztraucās lasīt kursu. Ja esat students, lai veicas ar piegādi;): "Tā izmanto varbūtības analīzi, kuras pamatā ir standarta novirzes," saka Kiva. "Šī metode ļauj aprēķināt drošības krājumus, ņemot vērā iespējamo preču nepietiekamo piegādi."
Parasti drošības krājumi tiek glabāti nedēļu, un sezonas pieprasījuma maksimums ir 10 dienas. Tirdzniecības nams tos veido galvenokārt ātras aprites precēm (A grupa) - astoņi tūkstoši vienību, kas iet caur izplatīšanas centru. Tā ir aptuveni trešā daļa no ķēdes sortimenta. Atlikušie 70% ir ātrbojīgi pārtikas produkti. Tos uz veikaliem nogādā paši piegādātāji. Nav pārsteidzoši, ka preču, kas iet cauri izplatīšanas centram, noliktavā izbeigto preču skaits izskatās daudz labāk nekā tām, kuras veikalos pasūta tieši no piegādātājiem.
Automātiskā atmiņa
Kad veikali tiek atstāti viens pret vienu ar piegādātājiem (bez jaudīga izplatīšanas centra loģistikas atbalsta), uzreiz parādās nepilnības veikalu vadības procesos. Kā norāda uzņēmuma Roland Berger Strategy Consultants projektu vadītājs Giorgi Babilašvili, tieši tirdzniecības vietu darbinieki ir atbildīgi par tukšiem plauktiem. Pirmkārt, runa ir par esošā sortimenta uzturēšanas procedūru nepilnībām. Parasti vadītāji vai nu aizmirst kaut ko pasūtīt, vai arī to saprot par vēlu.
To papildina fakts, ka preces, kas ātri bojājas, ir jāpasūta katru dienu – un dažreiz ne reizi. Perekrestokā viņi nolēma, ka tikai automašīna var pielikt punktu veikala pircēju aizmāršībai. Tur tika ieviesta automātiska papildu pasūtīšanas sistēma. Periodiski izdod signālsvītras – atgādinājumus par nepieciešamību veikt pasūtījumu vai sākt inventarizāciju, ja rodas neskaidrības ar preci. “Parasti vadītāji savus kalendārus glabāja uz papīra lapām, un kaut kas ienāca prātā tikai tad, kad preces beidzās,” atceras Vladimirs Kiva. “Tagad visu kontrolē system_A: plāno preču pasūtīšanas datumus, veido pasūtījumu kalendāru un piegādes. Uz tā pamata tiek veidoti automātiski priekšlikumi par pasūtāmo preču sastāvu un daudzumu. Un, kad veikala darbinieki, kas ir atbildīgi par pasūtījumu, ierodas darbā no rīta, viņi ekrānā redz gatavu sarakstu, ko sistēma sastāda vienas nakts laikā.
Taču procesa automatizācija tirdzniecības namā tika uzskatīta par puspasākumu. Viņi nolēma iet vēl tālāk - principā atbrīvot veikalus no pasūtīšanas funkcijas. Vienā no tiem, pēc Vladimira Kivas teiktā, jau ir uzsākts pilotprojekts alkoholisko dzērienu sortimenta vadīšanai no centrālā biroja. Eksperimenta pozitīvie rezultāti pēc tam var novest pie pilnīgas iepirkuma procesa reorganizācijas. Tās tiks veiktas nevis lokāli, bet gan centrā.
Velns slēpjas detaļās
Ne tikai pasūtījumu kavēšanās var novest pie tukšiem plauktiem. Dažkārt tas notiek darbinieku vainas dēļ, kuri laikus neatnesa preces no aizmugures telpas. Vēl viens sortimenta nelīdzsvarotības iemesls ir kļūdas preču izvietošanā plauktos. Daudzos gadījumos tās izraisa skaidru noteikumu trūkums par to, ko, kur un cik daudz izstādīt. Tirdzniecības namā "Perekrestok" viņi saprot tirdzniecības telpas vadīšanas procesu nozīmi. Un viņi jau ir atraduši veidu, kā tos uzlabot. Piemēram, pēc Vladimira Kivas teiktā, nesen tika apstiprināti vienoti standarti preču izlikšanai (planogrammas) plauktos visam tirdzniecības namam. Tie nosaka katrai grupai eksponēšanas vietu un likmi – ņemot vērā apgrozījumu un līguma nosacījumus ar piegādātāju. Tas bija būtisks uzlabojums salīdzinājumā ar iepriekšējiem, diezgan neskaidriem ieteikumiem.
Kopumā Perekrestok IT direktors rezumē, tukši plaukti ir sarežģīta problēma, kuru nevar atrisināt vienā veidā. Mums ir jāņem vērā visi dažādie faktori un tajā pašā laikā "jāvelk uz augšu visi virzieni". Kā saka ASV, mazumtirdzniecība ir sīkums. Mazumtirgotāja darbība ir atkarīga no tā uzmanības detaļām.
Centralizēto pārvaldības struktūru plusi un mīnusi
Centralizācijas plusi
Sistēmas ar centralizētu struktūru svarīgākās priekšrocības ir šādas:
1. Augstas mobilizācijas spējas.
Tā kā centralizētā sistēmā augstā līmenī pieņemts lēmums ir obligāts visām zemākā līmeņa apakšsistēmām, sistēma var mobilizēt visus savus resursus, lai atrisinātu sarežģītas problēmas, kurām nepieciešama spēcīga reakcija, piemēram, lai atvairītu agresiju vai atrisinātu visīsākajā laikā. iespējams laiks tādiem uzdevumiem, kas prasa sasprindzinājumu un daudzu apakšsistēmu koordinētu darbu.
2. Salīdzinoši īss reakcijas laiks uz ietekmēm (iekšējām vai ārējām).
Tas galvenokārt saistīts ar to, ka centralizētā struktūrā ir salīdzinoši neliels "attālums" no zemākā līmeņa apakšsistēmas līdz centram, kas pieņem lēmumus, kas ir obligāti visām apakšsistēmām. Tiesa, tas neattiecas uz visām centralizētajām sistēmām. Ja līmeņu skaits ir liels, tad, pirmkārt, ceļš, ko šķērso informācija uz centru, ir ievērojams, un, otrkārt, katrā līmenī apakšsistēmas ievieš savu "troksni" un informācija tiek izkropļota vismaz nelielā daļā. . Līdz ar to informācija, kas nonākusi centrālajā vadības saitē, var neatbilst faktiskajam lietu stāvoklim un attiecīgi centrs var pieņemt lēmumus, neatbilstošas situācijas un var kaitēt visai sistēmai, atgriežoties neracionālām vai vienkārši stulbām komandām. Var teikt, ka hierarhiskas struktūras ar vairāk nekā pieciem vai septiņiem līmeņiem ir nestabilas tieši tāpēc, ka informācija tiek pārraidīta pa līmeņiem pārāk daudz izkropļota. Organizatoriskām sistēmām radītā trokšņa līmeni iespējams samazināt, izmantojot datorinformācijas sistēmas. Tad centralizētajai vadības struktūrai ir iespēja kādu laiku augt. Mērķim saglabāt centralizēto administratīvo sistēmu mūsu valstī vajadzēja kalpot 70. gados neveiksmīgajam mēģinājumam, pateicoties vispārējai nekārtībai, izveidot vienotu automatizētu kontroles sistēmu, kas aptvertu visus vadības līmeņus. Tie. šis mēģinājums toreiz bija novēlots un nebija realizējams tieši jau paplašinātās daudzlīmeņu valsts pārvaldes sistēmas dēļ.
3. Centralizētā sistēmā ir diezgan vienkārši realizēt informācijas mijiedarbības procesus (zemāka līmeņa darbību koordināciju)
Hierarhiskā sistēmā tiek radīta fundamentāla iespēja visas sistēmas pārvaldības globālai optimizācijai.
Patiešām, visu lietu kopaina pārvaldīšana sistēmā ļauj centram bez īpašām grūtībām (kurš viņam iebildīs?) organizēt optimālu vadību no visas sistēmas viedokļa kopumā. Tajā pašā laikā centrs var ļaut funkcionēt jebkurai apakšsistēmai, kas nav optimāla (par subsīdijām), un dažos gadījumos doties uz apakšsistēmu likvidēšanu visas sistēmas pastāvēšanas labad. (Tomēr tas viss ir labi, ja lēmumus pieņem kompetents un informēts centrs.) Diemžēl centralizēta sistēma parasti nepalīdz kompetentam vadītājam iekļūt centrā. Lai to izdarītu, jums ir jāizveido noteikumi, lai pārvietotu uz augšu visgudrākos. Tomēr joprojām pastāv zināma "shēma" - demokrātija attīstītā sabiedrībā.
No dotajiem pamatīpašumiem var izveidot diezgan lielu skaitu centralizēto struktūru privāto priekšrocību, kuras var pielietot savā dzīvē un darbā:
1.1. Attīstošai organizācijas struktūrai, sistēmai strauji augot, dažādas apakšsistēmas aug dažādos tempos, spēcīga un kompetenta centralizētā vadība var neļaut dažām apakšsistēmām attīstīties uz citu rēķina vai kaitēt organizācijas mērķiem. veselums.
1.2. Centralizēta vadība vadības jomā kvalificēta personāla trūkuma apstākļos ļauj efektīvāk izmantot pieejamo profesionāļu zināšanas un pieredzi, nostādot viņus vadības hierarhijas augšgalā.
3.2.2. Centralizācijas mīnusi
Centralizēto struktūru relatīvie trūkumi:
1. Kopumā nepietiekami augsta sistēmas adaptīvā spēja (neelastība).
Lai sistēmu reorganizētu, apakšsistēmām par šo nepieciešamību ir "jāpārliecina" sistēmas centrālais posms, kas bieži uzskata, ka tieši viņam ir pilnīga informācija un izpratne par problēmām. Ņemot vērā, ka “lielā” centralizētā sistēmā līmeņi rada savu informatīvo troksni un centrs var nesaņemt objektīvu informāciju par apakšsistēmu stāvokli, šāda pārliecība var nebūt veiksmīga. Organizatoriskajās sistēmās, piemēram, tādās kā mūsu bijusī sociālistiskā valsts, perestroika kļuva iespējama tikai 1985. gadā, kad nobriedās (un pat pārauga) priekšnosacījumi tautsaimniecības vadības sistēmas maiņai un vadītāji bija inficēti ar relatīvo brīvību. atkusnis "60. gadi. Līdz šim gadam visi mēģinājumi mainīt vadības struktūru bija nesekmīgi.
2. Salīdzinoši zema sistēmas uzticamība.
Tā kā centrs galu galā ir atbildīgs par visu un tas ir arī visvairāk informēts, centra iznīcināšana, pārslodze vai sabrukums noved pie visas sistēmas dezorganizācijas un pat iznīcināšanas. Par noteiktu problēmas risinājumu var uzskatīt centra pastiprinātu aizsardzību no ārējām agresīvām ietekmēm un saziņas līdzekļu dublēšanas palielināšanos.
3. Visas sistēmas uzvedības spēcīga atkarība no centra uzvedības īpašībām.
Tā kā centrs pieņem lēmumus, kas ir saistoši visām apakšsistēmām, tad sistēmas uzvedība izšķirošā veidā ir atkarīga no centrālās saites "rakstītprasmes" vai centrālās struktūras īstenotās idejas rakstura. Var pat teikt, ka centralizētai sistēmai ir tāda objekta raksturs, kas atrodas sistēmas kontroles centrā (sociāli ekonomiskajās sistēmās atcerēsimies Ļeņinu, Staļinu, Hruščovu, Brežņevu. - Tātad konkrētas politiskās figūras psiholoģija būtiski mainījis valsts raksturu un tās uzvedību starptautiskajā arēnā) ...
Dabiskās centralizētās sistēmās kodols vienmēr nes svarīgākos uzvedības "gēnus", kas nosaka citu apakšsistēmu "spēles noteikumus" sistēmas iekšējā vidē kopumā. Ir daudz piemēru. Iepriekš minētais var interesēt saistībā ar mūsu tīmekļa servera sadaļas "Visuma arhitektūra" materiāliem.
3.3. Decentralizēto pārvaldības struktūru plusi un mīnusi
3.3.1. Tīkla priekšrocības
Tīkla struktūra ir otrā galējībā, salīdzinot ar centralizēto. Tās priekšrocības salīdzinājumā ar pēdējo:
1. Augsta adaptācijas spēja (strukturālā elastība).
Decentralizētā sistēmā nav izteiktas "svarīgākās" saites (apakšsistēmas) un galveno savienojumu. Citiem vārdiem sakot, nav "neapšaubāmas autoritātes" vai galvenā elementa. Tāpēc katra apakšsistēma pati nosaka, kā mainīt savus savienojumus. Tādējādi sistēma kopumā var samērā viegli mainīt savu struktūru atkarībā no situācijas un saviem pareizas uzvedības kritērijiem.
2. Salīdzinoši augsta ekspluatācijas uzticamība.
Tā kā tīklā nav galvenās apakšsistēmas, darbības traucējumi jebkurā apakšsistēmā nevar izraisīt sistēmas sadalīšanos. Sistēma zināmā mērā ir lieka – gandrīz vienmēr būs kāda apakšsistēma, kas aizstās atmesto.
Tīkla sistēmas priekšrocību sekas:
2.1. Sistēmas uzvedības stabilitāte kopumā no vienas vai noteikta skaita apakšsistēmu nekompetences. Šeit atkal runa ir par to, ka neviens vispārīgā gadījumā nav autoritāte vai vadības saite, līdz ar to nav vajadzības citām apakšsistēmām reaģēt uz kāda "nepareizu" rīcību.
3.3.2. Decentralizācijas mīnusi
Decentralizētas sistēmas trūkumi:
1. Zema mobilizācijas spēja.
2. Vispārīgā gadījumā ilgs sistēmas reakcijas laiks uz ārējām ietekmēm.
Šie "trūkumi" ir viegli saprotami, un tie ir centralizētas sistēmas apgrieztās īpašības.
Ņemot vērā centralizētās sistēmas īpašības, kas ir vispievilcīgākās (reakcijas ātrums, augstas mobilizācijas spējas), var pieņemt, ka centralizētā struktūra (CS) ir vispiemērotākā agresīvai videi, kurā nepieciešama tikai ātra reakcija uz ārējām ietekmēm. un spēja mobilizēt nozīmīgus (iespējams, visus) sistēmas resursus. Tāpēc CA tiek izmantots kara periodos, sarežģītā iekšējā situācijā un vispār agresīvā vidē. Turklāt CA kopumā gūst panākumus lielos notikumos (neapstrādātu zemju attīstība, kolektivizācija, industrializācija, uzvaras karā un kosmosā, BAM utt.), Kas parasti rodas tieši ārēju draudu dēļ (vai kas tiek uzskatīti par tādiem). Ja tajā pašā laikā apakšsistēmas cementē ideja, kuras nesējs ir Centrs, šāda sistēma gandrīz garantēta izdzīvos agresīvā vidē.
Ir arī pretējais: ja CA atrodas zemas agresīvā vidē, tad šādai sistēmai ir "jāizgudro" ienaidnieks - ārējais vai iekšējais (piemēri no mūsu vēstures ir daudz), lai pamatotu tās pastāvēšanu. .. , sistēmas centralizācija kļūst lieka, un kādā daļā tā tiek decentralizēta. To var attēlot arī kā faktu, ka ārējās vides dominējošo īpašību neesamība it kā "iekļūst" sistēmas iekšienē (atcerieties, ka ārējā vide galu galā veido sistēmas struktūru) un maina centralizācijas pakāpe, jo vai nu centram vispār nav jānosaka sistēmas vadības sistēmas būtība, vai arī centrs vienkārši zaudē savu uzticamību.
Cita veida situācija, kad CA ir vairāk priekšroka nekā tīklā savienota. Ja sistēmai ir skaidri nosprausts mērķis un skaidri noteikts veids, kā to sasniegt, tad vadības decentralizācija ir pat kaitīga (labāk teikt – neefektīva). Tāpēc ražošanā, kad tehnoloģija ir skaidri definēta, nav ko apspriest, bet jums ir jāveic tikai noteikta darbību shēma, vienmēr ir stingra centralizēta vadības sistēma. Un šāda vadība pastāv tikai dažu kopīgu funkciju (servera) darba koordinēšanai un koncentrācijai vai sistēmas reprezentēšanai ārējā vidē nepieciešamo funkciju veikšanai.
Tāpat ir ar karaspēku; saņemtā pavēle jāizpilda "precīzi un laikā", un par mērķa, kā arī tā sasniegšanas ceļa zināšanām var kalpot tikai viens cilvēks - komandieris, kurš koncentrē sevī atbildību pret virssistēmu. un viņam no turienes deleģētās pilnvaras.
Gluži pretēji, vājas noteiktības apstākļos - kad mērķis nav skaidrs (un ir vērtības) vai nav zināms veids, kā sasniegt mērķi (kas ir jāatrod), centralizētā sistēma nevar sevi adekvāti parādīt, un šajā gadījumā ir nepieciešama pārvaldības decentralizācija. Ir nepieciešams "iepludināt" zināmu devu demokrātijas un organizēt ceļa meklējumus mērķa sasniegšanai vairākām "konkurējošām" apakšsistēmām, kuras uz šo periodu iegūs neatkarību, t. vadība ir decentralizēta. Centra uzdevums šeit ir novērot un sagrābt ideju vai risinājumu, kas ļauj centram organizēt atrastās idejas realizāciju un, iespējams, mobilizēt visus sistēmas resursus no jauna definēta mērķa sasniegšanai. Tātad nevajadzētu pārāk centralizēt zinātniskās pētniecības komandas, samazināt autoritātes lomu šādos darbos, jo viņi meklē "nezinu ko" ... (var būt centralizēta kontrole atsevišķu grupu ietvaros).
Pēdējais liecina, ka decentralizēta struktūra ir labāka laikā, kad attīstības ceļi ir neskaidri. Un, ja, piemēram, sociālistiskā ekonomika attīstījās kā centralizēta (radās sarežģītos apstākļos, vienmēr bija reāli vai iedomāti ienaidnieki), tad kapitālistiskā, gluži pretēji, sākotnēji attīstījās no tīkla modeļa; katrs ir neatkarīgs un dara ko grib. Savu lomu spēlēja kapitālistiskās sistēmas elastība un pielāgošanās spēja - kapitālisms optimālāk attīstījās ilgākā laika periodā.
Tomēr arī ekstrēmais "tīklisms" nav pietiekami labs: mobilizācijas spējas ir pārāk mazas, un nav šķīrējtiesneša par kāršu izrēķināšanos. Tāpēc kapitālistiskā sabiedrība kā sistēma attīstījās no tīkla modeļa uz lielāku centralizāciju, kur centrs sākotnēji darbojās kā konceptuālās vadības orgāns un tikai pēc tam pārgāja uz lielāku vadības centralizāciju.
Savukārt sociālistiskā sabiedrība mums visiem zināmajos aizturēšanas apstākļos zaudēja savu pēdējo "briesmīgo ienaidnieku", lai gan daži iekšējie "ienaidnieki" palika (slikta ekoloģija, konversijas problēmas, zems dzīves līmenis utt.). Pārvaldības centralizācijas pakāpei, kas saistīta ar nepieciešamību risinājumu meklējumos iesaistīt pēc iespējas vairāk valsts subjektu, vajadzēja kļūt un ir kļuvusi mazāka. Tādējādi kapitālisms pārgāja no mazas uz lielāku centralizāciju un sociālisms no lielākas centralizācijas uz mazāku. Rietumu teorētiķi par to runāja, prognozējot divu veidu ekonomiku apvienošanos postindustriālā sabiedrībā (konverģenci).
Tātad, kura struktūra ir labāka – centralizēta vai decentralizēta? Atbilde: mēs meklējam līdzsvaru! Tāpēc - daži vārdi par "zelta vidusceļu" - skeleta uzbūvi.
4. nodaļa. Secinājuma vietā: skeleta uzbūve
Skeleta struktūra ir starpposma veids starp centralizētām un tīkla struktūrām. Attiecīgi šāda veida konstrukciju īpašības nav tik "ekstrēmas". Skeleta struktūras bieži vien ir visoptimālākās lielākajai daļai vidi.
Skeleta struktūrā "kolektīvā centra" lomu spēlē vairākas vienāda izmēra apakšsistēmas ar smagākām pilnvarām nekā citām. Šāda organizācija neļauj nevienai no galvenajām apakšsistēmām veikt klaji stulbu darbību vai tādu, kas ir "ārpus noteikumiem". Likumsakarīgi, ka šādās sistēmās ļoti svarīgi kļūst izstrādāt spēles noteikumus, kurus izpilda visi sistēmas skeleta (rāmja) dalībnieki.
Daudzās demokrātijās ir skeleta struktūra, kur centra lomu pilda prezidents, parlaments un konstitucionālā tiesa, un konstitūcija viņiem ir spēles noteikumi. Un tikai liela problēma, kas ir radusies - nemieri, karš, stingri ierobežoti resursi, krīzes situācija - noved pie valdības centralizācijas, piemēram, prezidenta valdība, kas ir gluži dabiski, ņemot vērā centralizētās struktūras īpašības. Šī valdības centralizācija kara laikā ir noteikta visās demokrātiskajās konstitūcijās.
Bibliogrāfija
1. Clausewitz K. Par karu. M., 1994. gads.
2. Lem S. Maska. Ne tikai daiļliteratūra. M .: Nauka, 1990, "Divdesmit pirmā gadsimta ieroču sistēmas"
3. M. Meskons "Organizācijas struktūra", apskatīja http://www.nir.ru/socio/litera.htm
4. Aņisimovs O.S. Stratēģija un stratēģiskā domāšana (metodoloģiskie un akmeoloģiskie aspekti). M., 2003. gads
5. Vadība Krievijā un ārvalstīs №4 / 1999
6. Uzņēmuma noslēpums №33 / 05.09.2005
7. PC Week, www.russianenterprisesolutions.com/holding/h3.html
8.http://www.integro.ru/system/ots/struct_classes.htm
9.V.A. Hončaruks. Uzņēmuma attīstība. M .: Delo, 2000
Krievijas valsts pašreizējā attīstības stadijā atrodas apstākļos, kas raksturīgi pastāvīgam inovācijas procesam. Tas ir noteicošais faktors tam, ka pēcpadomju Krievijā ir nepieciešama labi veidota iekšpolitika, valsts institūciju darbība, kā arī noteikta politiskās pārvaldības vektora izveide. Jo īpaši būtu jāatrod atbilde uz jautājumu: "Decentralizācija – kas tā ir un kādas ir tās atšķirības no varas centralizācijas?"
Pievēršoties terminoloģijai, varam secināt, ka vadības centralizācija un decentralizācija ir dažādi jēdzieni. Tādējādi centralizācija ir visas varas koncentrēšana vienas organizācijas rokās. No politiskā viedokļa, kad vara neuzkrāj savās rokās visu varas kopumu, bet dod kādu kompetenci LSG struktūrām, tā ir decentralizācija. Kas tas ir, sīkāk ļauj uzzināt ekspertu atbildes šajā jautājumā.
Mūsdienās, pēc Vardana Bagdasarjana teiktā, ir divas metodoloģiskas pieejas, kas ļauj atbildēt uz jautājumu: kas ir decentralizācija? Visu vadības pilnvaru apjomu var attēlot ar konkrētu skaitli, kas būs 100%. Ja vairāk nekā 90% pilnvaru ir koncentrētas augstāku institūciju rokās un tikai 10% tiek nodotas kompetencei, tad var apgalvot, ka šajā valstī vadība ir centralizēta. Ja varas sadales procents ir apgriezti saistīts, tas ir, 90% attiecas uz LSG pilnvarām un tikai 10% uz iestādēm federālā un reģionālā līmenī, tad mēs varam teikt, ka vadības decentralizācijas process ir pagājis. .
Tādējādi pirmā metodiskā pieeja ļauj runāt par vadības modeli - pārmērīgu decentralizāciju. Citiem vārdiem sakot, vietējai pašvaldībai aktuālus jautājumus nevar atrisināt tieši “vietējā līmenī”. Šim nolūkam tiek ņemtas vērā konkrētas intereses norēķinu orgānos augstākos līmeņos, ko vairumā gadījumu nav iespējams īstenot.
Ja varas decentralizācija notiek pēc otrā modeļa, tad pieaug separātisma risks valsts iekšienē. Tas var kļūt par galveno noteicošo faktoru valsts valstiskuma sairšanā.
Nepietiek ar atbildi uz jautājumu: "Decentralizācija - kas tas ir?" - svarīgi ir saprast šī varas dalīšanas mehānisma galvenos plusus un mīnusus.
Neskatoties uz to, ka varas decentralizācija Krievijā saskaras ar daudzām problēmām, šim mehānismam ir virkne nerealizētu priekšrocību un iespēju.
Vietējās pašvaldības ir daudz labāk informētas par konkrētas apdzīvotas vietas teritorijā esošajām problēmām. Pateicoties tam, ir iespējams pieņemt elastīgus lēmumus, kas vērsti uz radušos situāciju risināšanu. Taču adekvātu politisko un ekonomisko stimulu trūkuma dēļ sistēma nedarbojas.
Viena no galvenajām decentralizācijas priekšrocībām ir konkurence starp dažādām jurisdikcijām. Tomēr, ņemot vērā to, ka Krievijas Federācijā nav vienotas ekonomiskās telpas, ir zema darbaspēka, darbaspēka un
Varas iestāžu atbildība vēlētāju priekšā. Domājams, ka tieši vietējā pašvaldība ir maksimāli tuvu cilvēkiem, zina viņu vajadzības un problēmas. Tāpēc aktivitātēm jābūt pēc iespējas atklātākām un pārskatāmākām. Faktiski augstākās vietējās varas iestādes ir vietējās elites pārstāvji, kas dod priekšroku savu darbu paturēt ēnā, tādējādi slēpjot savas darbības patieso virzienu.
No varas uzurpācijas izvairās ar proporcionālu valdības centralizāciju un decentralizāciju, kas nozīmē stingru varas dalīšanu, pamatojoties uz 50/50 principu. Tomēr, lai mehānisms darbotos efektīvi, ir vajadzīgas institūcijas, kas specializējas uzraudzībā. Krievijas Federācijas teritorijā šī prakse ir vāja, kas neļauj pienācīgi koordinēt vadību starp dažādiem valdības līmeņiem.
Varas centralizācija un decentralizācija ir aktuālākais jautājums šodien Krievijā. Tikai kompetenta pilnvaru sadale starp dažādu pārvaldes līmeņu institūcijām ļaus izvairīties no iespējamiem šī kompetenču noteikšanas un iespēju realizēšanas mehānisma trūkumiem.
Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.
Centralizācijas un decentralizācijas jēdziens, uzdevumi un būtība. Rādītāji, ko izmanto, lai novērtētu centralizācijas un decentralizācijas pakāpi. Vadības skeleta struktūras jēdziens un būtība. Optimālais vadības centralizācijas un decentralizācijas līmenis.
kursa darbs, pievienots 18.05.2015
Priekšrocības un trūkumi centralizētās un decentralizēta vadība... Uzņēmuma finansiālās un saimnieciskās darbības raksturojums. Organizācijas centralizācijas un decentralizācijas pakāpes novērtējums un analīze uz uzņēmuma SIA "Tvoe-Vostok" piemēra.
kursa darbs pievienots 25.01.2014
Optimālas pārvaldības principi, kas balstīti uz saprātīgu centralizācijas un decentralizācijas kombināciju, šī pārvaldības veida priekšrocības un trūkumi. Pilnvaru deleģēšanas jēdziens un metodes, tās analīze un novērtējums uz uzņēmuma SIA "LiDiA" piemēra.
kursa darbs pievienots 11.02.2011
Vispārīgi raksturojumi organizācijām ar centralizētu un decentralizētu vadības struktūru. Organizācijas struktūru centralizācijas un decentralizācijas pakāpi ietekmējošie faktori. Pārdošanas politikas organizācijas novērtējums un analīze uzņēmumā.
kursa darbs, pievienots 19.12.2011
Centralizācija un decentralizācija uzņēmuma vadībā. Centralizācijas pamatjēdzieni. Nodaļas vadības organizatoriskās struktūras. Attīstības un vadības struktūras apraksts. Centralizēto pārvaldības struktūru plusi un mīnusi.
diplomdarbs, pievienots 12.09.2006
Faktori, kas ietekmē centralizācijas un decentralizācijas attiecību. Veiksmīgas pilnvaru deleģēšanas principi. G. Mincberga organizācijas dizaina koncepcija un tās praktiskā pielietošana organizācijas teorijā. Departamentalizācija un tās šķirnes.
lekcija pievienota 12.11.2013
Vadības būtība, mērķi un uzdevumi. Vadības pamatprincipi. Informācijas analīze un vadības lēmumu pieņemšana, pamatojoties uz to. Hierarhija kontroles sistēmā. Pārvaldības līmeņi, lēmumu pieņemšanas procesa centralizācija un decentralizācija.
anotācija pievienota 29.11.2003
Organizācijas kultūru ietekmējošo ārējo un iekšējo faktoru raksturojums. Pamatvērtību jēdziens, kas, apvienojot sistēmā, veido organizācijas filozofiju. Centralizācijas un decentralizācijas salīdzinošā analīze.
tests, pievienots 10.10.2011
Red Velvet ir spilgta, kontrastējoša kūka, kuras dzimtene ir ASV. Apetītlīgu un ļoti skaistu desertu nav ļoti grūti pagatavot ...
Tagad Andrejs Aršavins ir precējies otro reizi, pašreizējās sievas vārds ir Alisa Kazmina (pēc kāzām viņa mainīja vīra vārdu) ...
Foto: pxhere, 24.07.2019. Pēc dažu cilvēku domām, sarkanajam pavedienam uz plaukstas ir aizsargfunkcijas un tas padara to ...
Apsveicam savas mīļās un mīļās sievietes dzimšanas dienā, nosūtot bezmaksas vēlējumu skaistā bildē. Oriģināls...
Mazuļa piedzimšana ir ilgi gaidīts, satricinošs notikums, kas uz visiem laikiem mainīs jauna cilvēka ierasto dzīvesveidu ...
Manuprāt, nav tāda cilvēka, kuram nepatiktu marinētas sēnes. Šī ir lieliska uzkoda, piedeva un svētku ...
Protams, līdzjūtība var rasties no zila gaisa, taču tas ir vairāk izņēmums, nevis modelis. Bieži vien vispirms...
Viņa dzimusi Leksingtonā, Virdžīnijā 1951. gadā. Sallija ir trešā no trim bērniem un vienīgā meitene...
Medmāsa nav tikai darbs. Tas ir smags ikdienas darbs un rūpes par slimiem un vājiem cilvēkiem, palīdziet ...
1971. un 1972. gadā lielajās pilsētās notika masīvas pret valdību vērstas demonstrācijas. Iknedēļas streiks...
Instinktīvi, neapzinoties, ko dara, Monē paņēma otu un sāka zīmēt. Viņš nolādēja sevi, raudāja, ...
Elizabete I no Tjūdoru ģimenes un Marija no Skotijas no Stjuartu ģimenes centās būt suverēnas karalienes ...
Jūsu priekšā - citāti, aforismi un asprātīgi teicieni par ekonomiku. Tas ir pietiekami interesanti un...
Īpašības vārds - īpašības vārds angļu valodā apzīmē objekta (subjekta) atšķirīgu iezīmi ...
Lielākais cilvēka ķermeņa orgāns, aknas veic vairākas dzīvībai svarīgas funkcijas, tostarp ...
Pašreizējā republika ir tikai kolonija, kas ir verdziski atkarīga no ārzemniekiem ... Jevgeņijs Fjodorovs ...