Galvenās metodes personāla novērtēšanai organizācijā. Personāla novērtēšanas metožu klasifikācijas Personāla novērtēšanas metodes tradicionālajā klasifikācijā

Vērtēšanas metodēm jāatbilst organizācijas struktūrai, personāla darbības būtībai, novērtējuma mērķiem, jābūt vienkāršām un saprotamām, jāparedz kvantitatīvo rādītāju izmantošana, jāapvieno rakstiski un mutiski darbi.

Slavenākie un izplatītākie vērtēšanas rīki ir testi, taču uz to pamata iegūtās informācijas precizitāte parasti ir 35 -45%.

Visu pārbaudes metožu skaits un kombinācija atšķiras atkarībā no vakances un kandidāta specifikas. To dažādību var sistematizēt šādos visbiežāk izmantotajos testu veidos:

Spēju pārbaude ir Vekslera skala, kas sastāv no divām uzdevumu grupām: verbālā, kas pārbauda vārdu krājumu, un vispārējās izpratnes, kas sastāv no uzdevumiem, kuru pamatā ir zīmējuma aizpildīšana, priekšmetu vākšana utt.

Bas anketa. Viņš diagnosticē personības dominējošo orientāciju un viņas darbības motīvu specifiku.

Tomasa metodoloģija, atklājot starppersonu mijiedarbības stilu un cilvēku uzvedību konfliktsituācijās.

Testa anketa, ar kuras palīdzību tiek novērtētas personas intereses un raksturs. Tos izmanto arī, lai noteiktu tieksmi uz noteikta veida darbību, un tos izmanto karjeras atbalstam.

Psiholoģiskās stabilitātes un stresa noturības, godīguma pārbaudes. Izmantojiet melu detektoru.

Testos labi novērtēti salīdzinoši vienkāršie psiholoģiskie faktori - formālais inteliģences līmenis, emocionālā stabilitāte, sabiedriskums, bet ļoti slikti novērtēti kompleksie faktori - līderība, atvērtība mācībām, orientācija uz rezultātu, inovativitāte. Tāpēc testus visbiežāk izmanto, lai novērtētu darbiniekus zemākos amatos, kuriem prasību ir maz un tie tiek vienkārši formalizēti. Lai novērtētu augstākā līmeņa vadītājus mūsu valstī, testi tradicionāli netiek izmantoti vai tiek izmantoti tikai kā palīglīdzekļi. Attiecīgi uz augstākajiem vadītājiem, testi var atklāt tikai izteiktu viņu intelektuālā un emocionālā uzbūves specifiku, taču ir nepieciešamas citas metodes, lai novērtētu sarežģītas vadības kompetences, piemēram, stratēģiskā domāšana, vadība, mācīšanās spējas utt.

Kompetences intervija ir arī personāla novērtēšanas līdzeklis, un tā ir strukturēta saruna, kuras mērķis ir detalizēti analizēt cilvēka reālo uzvedību viņa ierastajās darba situācijās – kā viņš pieņem lēmumus, kā plāno, īsteno kontroli, kā uzvedas. stresa situācijās. Intervijas struktūra un saturs ir atkarīgs no tajā novērtētajām un īpaši attīstītajām kompetencēm. Veicot to, ir jāsaņem atbildes uz šādiem jautājumiem:

Ko bija plānots paveikt pārskata periodā;

Kas paveikts no plānotā;

Kas traucēja izpildīt plānotos darbus;

Šāda intervija ilgst no vienas līdz trīs stundām atkarībā no izvērtējamo kompetenču skaita un tiek veikta galvenokārt laika trūkuma situācijās, kad nepieciešams ātri iegūt precīzu informāciju par vadītāju, piemēram, atlasot seniora kandidātus. vadošos amatos vai apmācību vajadzību novērtēšanu.

Šādas intervijas ar darbiniekiem tiek veiktas, lai informētu viņus par viņu darba efektivitātes novērtējuma rezultātiem. Tas ļauj vadītājam novērtēt padotā veiktspēju, nostiprināt vēlamo uzvedību, norādīt uz nepilnībām sniegumā un kopīgi izstrādāt darbības uzlabošanas plānu.

Ir svarīgi paturēt prātā, ka kļūda interviju veikšanas procedūrā pēc kompetencēm ir tieši proporcionāla speciālista pieredzes trūkumam, viņa nespējai kontrolēt subjektīvos faktorus (viņas preferences, stereotipus, pieredzi) un standartizēt intervijas situāciju. Kļūda ir neizbēgama procedūras formātā, kad novērtētās kompetences īsti neizpaužas kā vērtēšanas centra metodē, bet tiek tikai pakļautas detalizētai analīzei. Pastāv iespēja realitāti aizstāt ar savām detalizētajām zināšanām un priekšstatiem par to, kā tam vajadzētu būt – cilvēks, kurš spēj detalizēti pastāstīt, kā vadīt padoto vai strādāt ar informāciju, reālās situācijās to var nedarīt pietiekami efektīvi.

Tādas kompetences kā, piemēram, līderība, darbs komandā, ietekme intervijās ir ļoti grūti novērtējamas - tās galvenokārt var novērtēt īpaši organizētās reālas darba situācijas imitējošās biznesa spēlēs, kuru iespējas nodrošina vērtēšanas centra metode.

Novērtēšanas centrs ir izveidots, lai novērtētu darbiniekus pēc kompetencēm konkrēta personāla uzdevuma veikšanai. Ārēji tas atgādina treniņus – dalībniekiem tiek piedāvātas arī lietišķas spēles un uzdevumi, taču viņu mērķis ir nevis prasmju un iemaņu attīstīšana, bet gan vienlīdzīgas iespējas ikvienam parādīt savas stiprās un vājās puses. Katrā uzdevumā katram dalībniekam tiek piešķirts eksperts. Viņš sīki fiksē savas palātas uzvedību, kas ietilpst novērotajā kompetencē. Salīdzinoši augstu vērtējumu precizitāti vērtēšanas centrā (60 - 80%) nodrošina vesela procedūru sistēma:

spēles uzdevumi ir precīzi izstrādāti noteiktām kompetencēm un ideālā gadījumā ir izturējuši apstiprināšanas procedūru;

katram dalībniekam ir dažādi eksperti dažādos uzdevumos, tas samazina subjektīvo faktoru ietekmi;

katras kompetences novērtēšanai tiek piedāvāti vairāki uzdevumi, kas krasi samazina dalībnieka iespējas maskēt reālo savas attīstības līmeni.

Spēļu situācijas var būt dažāda formāta – grupu diskusijas, pāru spēles, individuāli rakstiski darbi. Kombinējot šāda veida spēles situācijas, iespējams radīt tādus apstākļus, lai katram dalībniekam būtu maksimāli liela iespēja izpaust savu individualitāti.

Pamatojoties uz vērtēšanas centra rezultātiem, pieņemtie lēmumi:

Kandidātu atlase vadošajiem amatiem

Augstākā un vidējā līmeņa vadītāju novērtējums, lai apzinātu apmācību nepieciešamību, novērtētu to efektivitāti

Kandidātu izvirzīšana personāla rezervei.

Krievijā šo metodi sāka izmantot pavisam nesen. To izmanto ļoti nedaudzos uzņēmumos. Vairumā gadījumu konsultanti, kuri zina šo tehniku, tiek aicināti veikt novērtēšanas centru vietējās organizācijās.

Vēl viena vērtēšanas centra priekšrocība ir tā, ka kandidāti vērtēšanas centra laikā ne tikai runā par to, kā viņi rīkosies konkrētajā gadījumā (kā, piemēram, gadījuma intervijā), bet mijiedarbojas viens ar otru reāllaika režīmā. , kas spēj demonstrēt tādas īpašības kā tieksme uz vadību, spēja nodibināt kontaktu utt. Parasti novērtēšanu veic 7-10 cilvēku grupās.

Vērtēšanas centrs ir viena no uzticamākajām personāla novērtēšanas metodēm. Tās rezultāti ļauj ar augstu pārliecības pakāpi runāt par nepieciešamo profesionālo un personisko īpašību esamību novērtētajā cilvēkā. Vērtēšana ir vērtēšanas procedūru kopums, piemēram, kompetenču intervijas, psiholoģiskā un profesionālā pārbaude, situācijas un uzvedības intervijas (gadījuma intervijas) utt. Dažādu metožu izmantošana kompleksā (vērtēšanas centrā) sniedz vispilnīgāko priekšstatu par darbinieka zināšanām, prasmēm un iemaņām, viņa darbības efektivitāti, uzvedības iezīmēm, personiskajām īpašībām.

Metožu izvēle ir atkarīga no konkrētā uzdevuma, novērtējumam atvēlētā budžeta, vērtējamo skaita un prasībām tiem. Novērtējums ne vienmēr tiek izmantots pilnībā. Ir vairākas darbinieku kategorijas, kurām ieteicams izmantot vispilnīgāko novērtēšanas centrā iekļauto metožu komplektu:

vadītāji (t.sk. personāla rezerves kandidāti);

vadošie speciālisti, kuri vada lielus projektus un ieņem nozīmīgu lomu organizācijas darbībā;

personas, kuru darbībā nozīmīgu vietu ieņem komunikācija (klientu piesaistes vadītāji, tirdzniecības vadītāji, tirdzniecības aģenti u.c.);

analītiķi, tas ir, tās personas, kurām bieži ir jārisina situāciju, cilvēku, tendenču utt. analīze;

radoši profesionāļi, kas iesaistīti jaunu produktu izstrādē.

Citu kategoriju darbinieku novērtēšanai ir nepraktiski veikt pilnu novērtēšanas procedūru, jo tas var būt pārāk dārgi. Tāpēc, ja uzņēmuma darbinieku skaits ir vairāki simti vai tūkstoši cilvēku, tiek veikta vienkāršota novērtēšanas procedūra, kas ir divu vai trīs metožu kombinācija, kas ir visbūtiskākā konkrētai darbinieku kategorijai.

Vadības metode pēc mērķiem (UOC).

Novērtējuma veikšana pēc UOC metodes sastāv no vadītāja un darbinieka kopīgas uzdevumu formulēšanas un to izpildes rezultātu novērtēšanas pēc pārskata perioda beigām. Pārskata periods sakrīt ar fiskālo gadu. Sistēma aptver visus amatus uzņēmumā – no parasta personāla līdz augstākajiem vadītājiem.

Perioda sākumā vadītājs kopā ar padoto sastāda uzdevumu sarakstu. Pēc uzdevumu loka iezīmēšanas tiek noteikti kritēriji to izpildei. Dažkārt katram uzdevumam tiek izmantots atšķirīgs svarīguma koeficients (svari, kas bieži vien tiek izteikti procentos no kopējā "veiksmes"). Vadītājam ir jānodrošina, lai uzdevumi šim periodam tiktu formulēti organizācijas stratēģijas ietvaros.

Novērtēšanas intervijā pārskata perioda beigās darbinieks un vadītājs nosaka katra uzdevuma panākumus, noskaidro veiksmes un neveiksmes iemeslus un izstrādā pasākumus darba kvalitātes uzlabošanai.

Lēmumi, kas pieņemti, pamatojoties uz UOC novērtējuma rezultātiem:

Darba samaksas pārskatīšana

Prēmiju un prēmiju izmaksa

Nemateriālā motivācija: goda nosaukumu piešķiršana, diplomu un atšķirības zīmju piešķiršana u.c.

Priekšrocības:

Darbinieks izprot sava darba veiksmes kritērijus jau pirms darba uzsākšanas

parādās uzņēmuma stratēģijas apraides elementi

parādās atgriezeniskās saites elementi

metode ir optimāla laika izmaksu ziņā

Trūkumi:

metode ir diezgan subjektīva, jo uzdevumu izpildi parasti vērtē viena persona (vadītājs)

koncentrēties uz darbinieka pagātnes nopelniem, nevis viņa turpmāko attīstību.

Objektīvais novērtējums sastāv no šādiem posmiem:

• 1. Vairāku darbinieka galveno pienākumu definēšana.
• 2. Katras šīs funkcijas konkretizācija noteiktu ekonomisko rādītāju izteiksmē (peļņa, apjoms, izmaksas, termiņi, kvalitāte utt.).
• 3. Mērvienību un darbības rezultātus atspoguļojošas rādītāju sistēmas izveide (termiņu samazināšana, atkritumu samazināšana, peļņas pieaugums procentos no pēdējā gada - vadītājiem u.c.)
• 4. Katram rādītājam minimālo un maksimālo "veiktspējas standartu" noteikšana.
• 5. Maksimālā un minimālā veiktspējas rezultātu korelācija ar pieņemtajiem standartiem (virs maksimālā, tā līmenī, zem minimuma) un aptuvenā rezultāta iegūšana.
• 6. Vidējais vērtējums visiem rādītājiem.

360 grādu metode.

Tās galvenais mērķis ir kompetenču novērtējums, ko veic cilvēki, kuri pastāvīgi sazinās ar darbinieku.

360 grādu novērtējums tiek izmantots gan individuāliem personāla uzdevumiem (piemēram, kad kandidāts ir iekļauts talantu pulkā vai komandas saliedēšanas apmācībās), gan kā papildinājums galvenajai sistēmai (piemēram, 360 grādu metode tiek izmantota izpildvaras novērtējuma gadījumā).

Savu viedokli par darbinieku izsaka četras cilvēku grupas: vadītāji, padotie, kolēģi, kas atrodas vienā darba hierarhijas līmenī ar viņu, un klienti (vai partneri). Līdz ar to nosaukums - 360 grādi, tas ir, "apļveida" novērtējums.

līderiem

darbinieks

Klienti vai partneri

padotajiem

Novērtējuma veikšanai tiek izvēlēta 7 - 12 cilvēku grupa: pats darbinieks, vadītāji (piemēram, tiešais; priekšnieks; augstākā līmeņa vadītājs, kuram darbinieks neatskaitās, bet pazīst viņu no komandas darba), klienti (iekšējie un ārējie), padotie, kolēģi no savas un citām nodaļām. Objektīvam vērtējumam vēlams, lai aptaujāto vidū būtu cilvēki, kuri darbiniekam spēj sniegt ne tikai pozitīvu, bet arī kritisku vērtējumu.

Anketa var būt standarta vai paredzēta konkrētam uzdevumam. To aizpilda visi dalībnieki. Visbiežāk aplūkotās kompetences ir:

Vadība

Komandas darbs

Cilvēku vadība

Pašpārvalde

Sabiedriskums

Organizatoriskās spējas

Spēja pieņemt lēmumus

Profesionalitāte

Iniciatīvs

Spēja pielāgoties.

Dati no visām aizpildītajām anketām tiek apkopoti kopā un, kā likums, tiek nosūtīti apstrādei ārējam pakalpojumu sniedzējam. Ārējo pakalpojumu sniedzēju pakalpojumi tiek izmantoti, lai panāktu pilnīgu konfidencialitāti - respondentiem nav jābaidās, ka viņu atbildes redzēs vērtējamā persona - tikai šajā gadījumā pastāv iespēja, ka viņi godīgi paudīs savu viedokli par viņu.

Tikai tiešais vadītājs var parādīt savu vērtējumu padotajam, tādējādi sniedzot atgriezenisko saiti. Novērtējuma rezultāti var izskatīties līdzīgi kā parādīts 3. attēlā.

Sniedz atsauksmes

Sastāv labi

biznesa attiecības

atvērts jaunām idejām

novērtē citu viedokli

atzīst sasniegumus

Lēmumi, kuru pamatā ir 360 grādu novērtējums:

Darbinieka stipro pušu un attīstības jomu noteikšana;

Šis novērtējums parasti netiek izmantots par pamatu algu un prēmiju pārskatīšanai, kā arī personāla lēmumu pieņemšanai paaugstināšanas laikā.

360 grādu novērtējuma mērķis varētu būt:

Apmācības vajadzību apzināšana un attīstības jomu noteikšana;

Esošās korporatīvās vērtēšanas sistēmas paplašināšana;

Lēmuma pieņemšana par naudas atlīdzību.

Priekšrocības:

360 grādi ir objektīvs visaptverošs novērtējums, ko ikdienā saņemat reti;

Veicina uzticēšanos, atvērtāku atgriezenisko saiti;

Ņem vērā ārējo klientu viedokli;

Veicina korporatīvās identitātes stiprināšanu, jo vērtēšanai tiek atlasītas uzņēmumam nozīmīgas un tā korporatīvajai kultūrai atbilstošas ​​kompetences.

Trūkumi:

Tiek vērtētas tikai kompetences, nevis darbības rezultāti;

Nepieciešama ļoti augsta konfidencialitātes pakāpe;

Izdevumi par ārējo konsultantu pakalpojumu apmaksu;

Ir grūti panākt, lai padotajiem būtu atklāts viedoklis par vadību – īpaši Krievijā.

Tāpat organizācijas izmanto novērošanas metodi - vērtējamā darbinieka novērošanu neformālā vidē (atvaļinājumā, mājās) un darba vidē, izmantojot mirkļa novērojumu un darba dienas fotogrāfiju metodes. Var izveidot arī kritisku incidentu – radot kritisku situāciju un novērojot cilvēka uzvedību tās risināšanas procesā.

Lietišķā spēle - organizatoriskās-darbības spēles vadīšana, zināšanu un prasmju analīze, spēlētāju sarindošana pēc lomām (ideju ģenerators, organizators, kritiķis, eksperts, ierēdnis, novērotājs u.c.) un spēju novērtēšana nelielā grupā.

Biogrāfiskā metode - personāla datu analīze, personāla uzskaites lapa, autobiogrāfija, izglītības dokumenti, raksturojums.

Anketa - īpaši izveidota anketa ar noteikti atlasītu jautājumu sarakstu un atbilžu variantiem. Šīs metodes būtība ir savākt pēc iespējas vairāk informācijas par darbinieku, izmantojot anketu, jautājumus kandidātam, testus.

Atestācija ir personāla vispusīga novērtējuma forma, pēc kuras rezultātiem tiek pieņemti lēmumi par tālāku karjeras izaugsmi, darbinieka pārvietošanu vai atlaišanu.

Atestācija joprojām ir visizplatītākā personāla novērtēšanas metode Krievijā. Saskaņā ar Atestācijas regulu no vērtēšanas procesa var izslēgt noteiktas darbinieku kategorijas: tos, kuri nostrādājuši mazāk par vienu gadu, jaunos speciālistus (kas nostrādājuši ne vairāk kā trīs gadus pēc studiju beigšanas), grūtnieces vai ar bērniem līdz trīs gadu vecumam. Ar administrācijas lēmumu no procedūras var tikt izslēgti arī uzņēmuma augstākās vadības pārstāvji.

Sertifikācija var tikt veikta reizi gadā, divus vai trīs. Pēc administrācijas lēmuma tas var būt regulārs vai ārkārtējs.

Sertifikācija novērtē tādas darbinieka īpašības kā viņa kvalifikācija, zināšanu un praktisko iemaņu līmenis, biznesa un personiskās īpašības. Vērtēšanas kritērijs ir sertificējamo personu specialitāšu un amatu profesijas standarts.

Sertifikācijas veikšanai organizācijā tiek izveidota sertifikācijas komisija. To parasti veido uzņēmuma vidējās vadības pārstāvji, personāla vadības dienesta darbinieki un arodbiedrības biedri. Komisijā ir 5-11 cilvēki. Komisijas locekļu skaits parasti ir nepāra. Lielajos uzņēmumos var izveidot vairākas sertifikācijas komisijas - galvenā komisija un komisijas departamentiem.

Sertifikācijas gaitā tiek novērtētas darbinieka profesionālās zināšanas un prasmes (bieži vien standarta eksāmena veidā), darba darbības rezultāti (tiek aizpildīta novērtējuma lapa vai sniegts tiešā vadītāja ieteikums), personīgās un vadītāja īpašības.

Sertifikācijas procesu var iedalīt četros galvenajos posmos:

• 1. Sagatavošanās posms - sertifikācijas pasūtījuma sagatavošana, sertifikācijas komisijas apstiprināšana, dokumentācijas sagatavošana un pavairošana, darbaspēka informēšana par sertifikācijas laiku un specifiku;
• 2. Atestācijas komisijas sastāva veidošana un apstiprināšana: ģenerāldirektors (priekšsēdētājs); personāla daļas vadītājs (priekšsēdētāja vietnieks); struktūrvienības, kurā notiek sertifikācija, vadītājs (komisijas loceklis); juriskonsults (komisijas loceklis); un sociālais psihologs;
• 3. Galvenais posms: uzņēmuma nodaļu atestācijas komisijas darba organizēšana, darbinieku individuālo ieguldījumu izvērtēšana, anketu "Atestācija" aizpildīšana, rezultātu datorizēta apstrāde.
• 4. Pēdējais posms: sertifikācijas rezultātu summēšana, personisku lēmumu pieņemšana par darbinieku paaugstināšanu amatā, nosūtīšanu uz apmācībām, sertifikāciju neizgājušo darbinieku pārvietošana vai atlaišana.

Lēmumi, kas pieņemti, pamatojoties uz sertifikācijas rezultātiem:

samaksas kategorijas pazemināšana vai palielināšana (šim nolūkam ir jābūt kategoriju režģim attiecīgajām specialitātēm);

pārcelt uz citu pozīciju

atlaišana

atkārtota sertifikācija

izglītība

Priekšrocības:

metode ir labi zināma un izstrādāta

pamatojoties uz sertifikācijas rezultātiem, var pieņemt juridiskus lēmumus

komisijas koleģiāla lēmumu pieņemšana.

Trūkumi:

metodi daudzi darbinieki uztver negatīvi, ir saistīta ar lielu stresu

var neattiekties uz visām darbinieku kategorijām

darbietilpīgs un laikietilpīgs

darbinieki nesaņem atsauksmes

mērķis ir novērtēt iepriekšējo sniegumu.

Tādējādi, pateicoties sertifikācijai, varam plānot personāla apmācību un komplektēšanu, izveidot personāla rezervi un objektīvi mainīt darbinieku algas.

Novērtēšanas metodes efektivitāte ir atkarīga ne tik daudz no pašas, cik no tās atbilstības organizācijas biznesa mērķiem un korporatīvajai kultūrai, kā arī no ieviešanas pratības. Vērtēšanas metodes var aizstāt viena otru atkarībā no attīstības stadijas un organizācijas vajadzībām. Viena uzņēmuma vērtēšanas sistēmā var apvienot vairākas metodes.

Personāla novērtēšanas metožu izvēle katrai konkrētai organizācijai ir unikāls uzdevums, ko var atrisināt tikai organizācijas vadība (iespējams, ar profesionālu konsultantu palīdzību). Vērtēšanas sistēmā ir jāņem vērā un jāatspoguļo vairāki faktori: organizācijas stratēģiskie mērķi, ārējās vides stāvoklis, organizācijas kultūra un struktūra, organizācijas tradīcijas, tajā nodarbinātā darbaspēka īpatnības.

Ņemot vērā vērtēšanas metožu galvenās teorētiskās īpašības, jāsāk praktiski apsvērt šo jautājumu, izmantojot AAS "Tūristi" piemēru.

Ievads

Mūsdienu vadības metožu apgūšana Krievijas uzņēmumiem ir ne tikai svarīgs un steidzams, bet arī grūts uzdevums. Grūtības slēpjas mūsu saimnieciskās darbības apstākļu nepilnībā, kā arī hroniskajā un strauji augošajā atpalicībā no augsti attīstītajām pasaules valstīm vadības jomā. Tas visspilgtāk izpaužas pēdējie gadi pastiprinoties tā dēvētajai varas vertikālei jeb, vienkāršāk sakot, nepamatotai visu pārvaldes un biznesa līmeņu birokratizācijai. Fakts ir tāds, ka pašlaik Krievijā izmantotās vadības sistēmas un metodes ir pieejas, kas labākajā gadījumā tika izmantotas augsti attīstītajās valstīs pirms 50–60 gadiem, un šīs situācijas uzlabošanās sākās pavisam nesen.

Visu izmēru un nozaru Krievijas uzņēmumu konkurētspēja bez izņēmuma attiecībā pret uzņēmumiem un firmām augsti attīstītās valstīs (spriežot pēc preču un pakalpojumu kvalitātes kombinācijā ar produktivitāti, to ražošanas efektivitāti) ir ārkārtīgi zema. Bez radikālas kontroles sistēmu pārskatīšanas visos līmeņos neviena no vismodernākajām mašīnām un iekārtām nespēs nodrošināt pienācīgu ekonomisko rezultātu. Bet tieši ar modernajām vadības tehnoloģijām valstī ne viss ir kārtībā.

Šajā sakarā savā darbā es iezīmēju personāla novērtēšanas tehnoloģiju, kas ir galvenais instruments uzņēmuma cilvēkresursu vadīšanai, profesionālās karjeras plānošanai., Apsverot personāla novērtēšanas automatizāciju, sniedzu standarta metodiskos dokumentus sertifikācijai.

1. Personāla novērtēšanas metožu vispārīgais raksturojums

Agrāk vai vēlāk personāla vadītājs saskaras ar personāla sertifikācijas uzdevumu. Izvēloties personāla sertifikācijas metodes, ir svarīgi neaizmirst par tās mērķiem, proti: novērtēt darbinieku sniegumu un atbilstību ieņemamajam amatam, kā arī identificēt perspektīvus darbiniekus viņu apmācībai un paaugstināšanai. No šīs sertifikācijas mērķu izpratnes loģiski izriet sertifikācijas procedūru sadalījums divās daļās:

o darba novērtējums

o personāla novērtējums.

Darba novērtējumsmērķis ir salīdzināt reālo personāla saturu, kvalitāti, apjomu un intensitāti ar plānoto. Plānotās personāla darba īpašības, kā likums, tiek parādītas plānos un programmās, tehnoloģiskajās kartēs un uzņēmuma darbā. Darba novērtēšana ļauj novērtēt:

·numurs

·kvalitāte

· darba intensitāte.

Personāla novērtējumsmērķis ir izpētīt darbinieka gatavības pakāpi veikt tieši tādu darbību, ar kādu viņš nodarbojas, kā arī apzināt viņa potenciāla līmeni, lai novērtētu izaugsmes (rotācijas), kā arī attīstības perspektīvas. personāla politikas mērķu sasniegšanai nepieciešamo personāla darbību.

Vadības prakses analīze liecina, ka korporācijas vairumā gadījumu vienlaikus izmanto abus darbinieku darbības novērtēšanas veidus. Tādējādi tiek veiktas procedūras, kuru mērķis ir novērtēt darba rezultātus, kā arī darbinieku personiskās un biznesa īpašības, kas ietekmē šo rezultātu sasniegšanu.

Jāņem vērā, ka personāla novērtēšanā var tikt iesaistīti gan vērtējamā tiešie vadītāji, gan citi priekšnieki, kolēģi, padotie, personāla speciālisti, ārējie konsultanti un, visbeidzot, vērtējamā persona (pašvērtējums). Tādējādi visu darbinieku personāla novērtēšanas metožu minimāla pārzināšana ir garantija, ka izmantotās metodes dos gaidīto efektu.

Visas novērtēšanas metodes var iedalīt metodēs individuālais novērtējums darbinieki, kuru pamatā ir pētījumi individuālās īpašības darbinieks un metodes grupu novērtējums , kuru pamatā ir iekšā esošo darbinieku snieguma salīdzinājums.

Daudzas mūsdienās izmantotās novērtēšanas metodes ir datētas ar pagājušo gadsimtu. Tomēr evolūcijas gaitā šīs metodes ir būtiski mainījušās.

Visizplatītākās personāla novērtēšanas metodes ir:

Aptaujas metode.

Novērtējuma anketa ir konkrēts jautājumu un aprakstu kopums. Vērtētājs analizē šo īpašību esamību vai neesamību novērtētajā personā un atzīmē atbilstošo iespēju.

Aprakstošā vērtēšanas metode.

Vērtētājam ir jāidentificē un jāapraksta vērtējamās personas uzvedības pozitīvās un negatīvās iezīmes. Šī metode nenodrošina skaidru rezultātu reģistrēšanu, tāpēc to bieži izmanto kā papildinājumu citām metodēm.

Klasifikācijas metode.

Šīs metodes pamatā ir sertificēto darbinieku sarindošana pēc noteikta kritērija no labākā līdz sliktākajam, piešķirot tiem noteiktu sērijas numuru.

Pāru salīdzināšanas metode.

Izmantojot šo metodi, atestēto personu grupā, kas atrodas vienā un tajā pašā amatā, katru salīdzina ar katru, un pēc tam tiek skaitīts, cik reižu atestētais bija labākais savā pārī. Pamatojoties uz iegūtajiem rezultātiem, tiek veidots kopvērtējums grupai

Tā pamatā ir darbinieka atbilstības amatam izvērtējums. Būtiskākā šāda veida novērtējuma sastāvdaļa ir to uzdevumu saraksts, kas jāveic sertificētajam darbiniekam. Pēc šī saraksta sastādīšanas (to var ņemt arī no amatu aprakstiem) tiek pētīta darbība, ņemot vērā laiku, ko darbinieks pavada lēmumu pieņemšanai, veidus, kā veikt uzdotos uzdevumus. Tāpat tiek ņemts vērā, cik ekonomiski darbinieks izmanto materiālos resursus. Pēc tam sarakstā uzskaitītās sertificētā darbinieka īpašības tiek novērtētas, piemēram, 7 ballu skalā: 7 - ļoti augsta pakāpe, 1 - ļoti zema pakāpe.

Rezultātu analīzi var veikt vai nu pēc identificēto vērtējumu atbilstības references, vai arī salīdzinot rezultātus, kas iegūti no tā paša amata darbiniekiem.

Norādītā izplatīšanas metode

Izmantojot šo metodi, vērtētājam ir jāsniedz darbiniekiem vērtējumi iepriekš noteiktā (fiksētā) vērtējumu sadalījuma ietvaros. Piemēram:

% - neapmierinoši

% - apmierinošs

% - diezgan apmierinoši

% - Labi

% — lieliski

kopā - 100%

Vienīgais, kas darbiniekam prasa, ir darbinieka uzvārda norakstīšana uz atsevišķas kartītes un sadalīšana grupās atbilstoši noteiktajai kvotai. Izplatīšanu var veikt dažādu iemeslu dēļ (vērtēšanas kritēriji).

Izšķirošās situācijas metode

Lai izmantotu šo metodi, vērtētāji sagatavo darbinieku “pareizās” un “nepareizās” uzvedības aprakstu sarakstu tipiskās situācijās – “izšķirošās situācijās”. Šie apraksti ir iedalīti kategorijās atbilstoši darba veidam. Pēc tam vērtētājs par katru vērtējamo personu sagatavo žurnālu, kurā ieraksta katras kategorijas uzvedības piemērus. Vēlāk šis žurnāls tiek izmantots, lai novērtētu darbinieka biznesa īpašības.

Parasti šo metodi izmanto novērtējumos, ko veic vadītājs, nevis kolēģi un padotie.

Tas ir balstīts uz "izšķirošu situāciju" izmantošanu, no kurām tiek atvasinātas nepieciešamās darbinieka personīgās biznesa un personiskās īpašības, kas kļūst par vērtēšanas kritērijiem. Vērtētājs iepazīstas ar jebkura vērtēšanas kritērija (piemēram, inženieru kompetences) aprakstu vērtējuma anketā un atzīmē skalu atbilstoši vērtējamā kvalifikācijai. Dārga un laikietilpīga metode, taču pieejama un saprotama darbiniekiem.

Uzvedības novērošanas skalas metode

Tas ir līdzīgs iepriekšējam, taču tā vietā, lai noteiktu darbinieka uzvedību šī brīža izšķirošajā situācijā, vērtētājs skalā fiksē gadījumu skaitu, kad darbinieks agrāk tā vai citādi ir uzvedies noteiktā veidā. Metode ir darbietilpīga un prasa ievērojamas materiālu izmaksas.

Anketēšanas un salīdzinošo anketu metode

Ietver jautājumu kopumu vai darbinieku uzvedības aprakstus. Vērtētājs ieliek atzīmi pirms rakstura iezīmes apraksta, kas, viņaprāt, ir raksturīga darbiniekam, pretējā gadījumā viņš atstāj tukšu vietu. Atzīmju summa dod kopējo darbinieku anketas vērtējumu. Izmanto vadības, kolēģu un padoto vērtēšanai.

Intervija.

Šo paņēmienu personāla nodaļas ir aizņēmušas no socioloģijas.

Šeit ir intervijas plāna piemērs personības novērtēšanai. Intervijā ir svarīgi iegūt informāciju par šādām personības sastāvdaļām un īpašībām:

intelektuālā sfēra;

motivācijas sfēra;

temperaments, raksturs;

profesionālā un dzīves pieredze;

veselība;

attieksme pret profesionālo darbību

Pirmajos gados;

Bērnudārzs;

arodapmācība (sākotnējā, vidējā, augstākā, profesionālā);

Militārais dienests;

attieksme pret darbu firmā;

vaļasprieki;

iespēju, veselības pašvērtējums;

ģimenes stāvoklis, ģimenes attiecības;

brīvā laika pavadīšanas veidi.

360 grādu novērtēšanas metode.

Darbinieku vērtē viņa vadītājs, viņa kolēģi un padotie. Konkrētas vērtēšanas veidlapas var atšķirties, taču visi vērtētāji aizpilda vienas un tās pašas veidlapas, un rezultāti tiek apstrādāti, izmantojot datorus, lai nodrošinātu anonimitāti. Metodes mērķis ir iegūt visaptverošu sertificējamās personas novērtējumu.

Neatkarīgo tiesnešu metode.

Neatkarīgie komisijas locekļi - 6-7 cilvēki - uzdod atestētos dažādus jautājumus. Procedūra atgādina vērtējamās personas dažādu darbības jomu savstarpēju pārbaudi. Tiesneša priekšā atrodas dators, uz kura vērtētājs nospiež taustiņu "+" pareizas atbildes gadījumā un attiecīgi taustiņu "-" - nepareizas atbildes gadījumā. Procedūras beigās programma izdod secinājumu. Iespējama arī darbinieka atbilžu manuāla apstrāde, tad atbilžu pareizība tiek ievadīta iepriekš noformētā veidlapā.

Testēšana.

Darbinieka novērtēšanai var izmantot arī dažādus testus. Pēc satura tos iedala trīs grupās:

kvalifikācija, ļaujot noteikt darbinieka kvalifikācijas pakāpi;

psiholoģiska, ļaujot novērtēt darbinieka personiskās īpašības;

fizioloģiska, atklājot cilvēka fizioloģiskās īpašības.

Pārbaudes rezultāta pozitīvie aspekti ir tādi, ka tas ļauj iegūt kvantitatīvu raksturlielumu lielākajai daļai vērtēšanas kritēriju, un ir iespējama rezultātu datorizēta apstrāde. Taču, vērtējot darbinieka potenciālu, testos netiek ņemts vērā, kā šīs spējas izpaužas praksē.

Komiteju darba metode.

Vērtēšanu veic ekspertu grupa, un tās mērķis ir noskaidrot kandidāta spējas, kas dod tiesības pretendēt uz citiem amatiem, īpaši paaugstināšanai.

Šī tehnika sastāv no šādām darbībām:

darbība ir sadalīta atsevišķās sastāvdaļās;

katra darbības veida efektivitāte tiek noteikta punktos skalā (piemēram, no -10 līdz +10), un tādējādi tiek noteikta veiksmes pakāpe;

tiek sastādīti trīs darbu saraksti: tie darbi, kurus var veiksmīgi atrisināt, kas ik pa laikam izdodas, un tie, kas nekad neizdodas;

o tiek veikts galīgais visaptverošais novērtējums

o Novērtēšana tās vispārīgākajā veidā ietver šādas četras darbības:

vērtējamo īpašību izvēle, darbinieka darbības rādītāji;

izmantojot dažādas informācijas vākšanas metodes;

novērtējuma informācijai jāsniedz visaptverošs priekšstats par personu;

darbinieka reālo īpašību salīdzinājums ar nepieciešamajām.

Izpētītās īpašību kopas tiek veidotas, ņemot vērā amata veicamos uzdevumus. Parasti šādas īpašības tiek pieņemtas darbā no 5 līdz 20.

Vērtēšanas centru metode.

Šī metode atrisina divas problēmas:

tiek noskaidrotas darbinieka personiskās un biznesa īpašības (parasti šī metode tiek izmantota vadītāju novērtēšanai)

tiek noteikta vadītāja individuālo apmācību programma, kas ļauj attīstīt savas spējas un uzvedības prasmes.

Pārbaude notiek dažādos laikos, piemēram, lai novērtētu meistara profesionalitāti, pietiek ar vairākām stundām, zema līmeņa vadītājam - vienu dienu, vidējā līmeņa vadītājiem - divas vai trīs dienas, nedaudz vairāk vadītājiem un augstākajiem vadītājiem. Dažas no novērtēšanai izmantotajām procedūrām ir:

* Vadības darbību īstenošana. Uzdevumam atvēlētajās divās stundās pārbaudāmajam jāiepazīstas ar instrukcijām, biznesa dokumentiem, rīkojumiem un citiem materiāliem, kas nepieciešami pasūtījumu izdošanai par konkrētiem tehnoloģiskiem, ražošanas un personāla jautājumiem. Tas imitē uzņēmuma reālo darbību. Pēc divu stundu darba izpildes ar vērtējamo personu tiek veikta intervija.

* Problēmu apspriešana nelielā grupā. Šī procedūra ļauj noteikt spēju strādāt grupā. Grupas dalībniekiem tiek izsniegts materiāls, ar kuru viņiem ir jāiepazīstas, patstāvīgi jāpieņem lēmums par jautājumu un grupas diskusijas laikā (40-50 minūtes) jāpārliecina pārējais par tā pareizību. Visos šajos posmos priekšmetu vērtētāji vērtē punktos.

* Lēmumu pieņemšana. Priekšmeti ir sadalīti vairākās grupās (konkurējošo firmu pārstāvji). Firmu darbs tiek simulēts vairākus gadus (2-5 gadi). Katra stunda tiek uzskatīta par vienu gadu, kura laikā tiek atrisināti vairāki uzdevumi. Katra priekšmeta aktivitātes vērtē eksperti.

* Projekta izstrāde un prezentācija. 1 stundas laikā ir jāizstrādā attīstības plāna projekts kādai darbībai, kas pēc tam tiek aizstāvēts ekspertu priekšā.

* Biznesa vēstules sagatavošana. Katrs subjekts gatavo biznesa vēstules par dažādiem jautājumiem un no dažādām pozīcijām: atteikums, lēmuma atcelšana, negatīvas informācijas izteikšana u.c. Darbības izvērtē eksperti.

* Dažkārt tiek praktizēts arī salīdzināt darbinieka ekspertu vērtējuma rezultātus ar viņa personīgo un lietišķo īpašību pašvērtējumu. Šāda salīdzinājuma rezultāti var būt ļoti orientējoši gan vadībai, gan pašam darbiniekam.

Biznesa spēļu metode.

Personāla novērtēšana tiek veikta speciāli izstrādātu simulācijas un attīstošu biznesa spēļu ietvaros. Vērtēšanā tiek iesaistīti gan biznesa spēļu dalībnieki, gan eksperti novērotāji. Sertifikācijas biznesa spēles parasti notiek uz rezultātu, kas ļauj novērtēt personāla gatavību risināt esošās un nākotnes problēmas, kā arī katra spēles dalībnieka individuālo ieguldījumu. Šo novērtēšanas metodi var izmantot, lai noteiktu personāla komandas darba efektivitāti.

Metode mērķu sasniegšanas novērtēšanai.

Vadītājs un padotais kopīgi nosaka darbinieka darbības galvenos mērķus noteiktam periodam (vienam gadam vai sešiem mēnešiem). Mērķiem jābūt konkrētiem, sasniedzamiem, bet saspringtiem un svarīgiem gan darbinieka profesionālajai izaugsmei, gan organizācijas darbības pilnveidošanai. Noteiktie mērķi iezīmē darbinieka atbildības sfēru un viņa pienākumu apjomu tiem konkrētajiem termiņiem, kas ir nepieciešami paredzētā rezultāta sasniegšanai. Šiem rezultātiem jābūt izmērāmiem vismaz procentos. Rezultātu novērtēšanu kopīgi veic vadītājs un darbinieks, pamatojoties uz individuāliem mērķu sasniegšanas standartiem, bet rezultātu summējot ir izšķirošā balss vadītājam.

Vērtēšanas metode, kas balstīta uz kompetenču modeļiem.

Kompetences modeļi raksturo darbinieka intelektuālās un lietišķās īpašības, viņa starppersonu komunikācijas prasmes, kas nepieciešamas veiksmīgai profesionālai darbībai organizācijā pastāvošās korporatīvās kultūras ietvaros. Plaisa starp nepieciešamo un esošo kompetences līmeni kļūst par pamatu individuālu profesionālās pilnveides plānu izstrādei. Šo plānu izpilde, kas izpaužas konkrētos profesionālās darbības rezultātos, ir vērtēšanas un pašnovērtējuma, kā arī neatkarīgas pārbaudes priekšmets.

1.1. Balanced Scorecard

Ar 10 gadu nokavēšanos, salīdzinot ar augsti un vidēji attīstītām valstīm, sākām popularizēt arī līdzsvarotu rādītāju karti (BSC) – patiesi modernu vadības tehnoloģiju, kas ir pierādījusi savu efektivitāti dažādās valstīs un nozarēs. Krievijas bizness uzreiz pārliecinājās, ka šī ir tieši tā tehnoloģija, kas ļaus mūsu uzņēmumiem "uzlēkt" pasaules vadības standartu augstumos, vadības efektivitātes un kvalitātes ziņā nostāties vienā līmenī ar pasaules biznesa līderiem. Nav iespējams saskaitīt to konsultantu skaitu, kuri Krievijas plašumos "smīdināja" biznesa struktūras BSC ieviešanai tajās. Vēl grūtāk ir saskaitīt to Krievijas vadītāju skaitu, kuri ir padevušies solījumiem par nepārvaramu panākumu, ko piedāvā šī modernā tehnoloģija. Bet ne viss ir tik vienkārši.

BSC reāli iespējams tikai attīstošās un mācās organizācijās, uzņēmumos ar elastīgām vadības organizatoriskām struktūrām, labi izveidotas organizācijas analīzes, starpfunkcionālu komandu un darba grupu veidošanas procedūru un noteikumu ietvaros. Efektīvi piemērot BSC ir jēga tikai tad, kad ir apgūtas visas cilvēces iepriekš izstrādātās progresīvās vadības tehnoloģijas. BSC neaizstāj citas vadības tehnoloģijas, bet ir tikai viens no efektivitātes paaugstināšanas veidiem.

Būtībā BSC ir formāts organizācijas pozīcijas izpratnei arvien sarežģītākā ārējā vidē un iekšējos darbības apstākļos, formāts uzņēmumu darbības ilgtermiņa (stratēģisko) un īstermiņa (darbības) rezultātu sasaistei un uzņēmumiem, šī ir pieeja efektīvākai iepriekš izstrādāto un ieviesto vadības tehnoloģiju izmantošanai, to kompetentākai kombinācijai un izmantošanas secībai. Īpaši vēlos uzsvērt BSC ciešās attiecības ar kvalitātes un produktivitātes vadību visos uzņēmuma vai firmas aspektos: produktu, pakalpojumu kvalitāte, darbības produktivitāte, vadības kvalitāte un efektivitāte, ieskaitot personālu. Tāpat kā ražošanas efektivitātes un kvalitātes vadībā BSC ietvaros, galvenais uzsvars tiek likts uz pareizu prioritāšu sistēmas noteikšanu: biznesa stratēģiskie parametri, kuru sasniegšana nodrošina veiksmīgu biznesa attīstību. BSC izveides un ieviešanas nepieciešamību lielā mērā noteica nemateriālo ieguldījumu pieaugošā loma biznesa konkurētspējas nodrošināšanā. Parasti nemateriālie aktīvi ietver uzņēmuma intelektuālā īpašuma vērtību (patenti, licences utt.), plaši pazīstamas preču zīmes (zīmoli) un tā saukto "labo vērtību" - ļoti neskaidru un ne vienmēr skaidru kopumu visam, kas. To parasti sauc par uzņēmuma vērtību (tas var ietvert ilgtermiņa līgumus, uzņēmuma augstākā līmeņa vadītāju reputāciju un daudz ko citu). Faktiski 90% no kopējā mūsdienu uzņēmuma nemateriālo aktīvu apjoma ir tā vadības potenciāls (vadības sistēmas, lēmumu pieņemšanas sistēmas, organizācijas formas un darbaspēka stimulēšana, organizatoriskās vadības struktūras utt.), kas mūsdienās ir galvenais. faktors uzņēmuma konkurētspējas nodrošināšanai ilgtermiņā. Bet, ja preču zīmes, intelektuālo īpašumu var kaut kā kvantificēt, tad vadības potenciāla novērtējums 90% ir vadītāju un speciālistu kadrs, to skaits un īpaša gravitāte, viņu profesionālais sastāvs un kvalifikācija, prasmes un zināšanas, pieredze, darba efektivitāte un kvalitāte. Amerikāņu uzņēmumiem šodien ir visspēcīgākais vadības potenciāls pasaulē.

Vadības potenciāla, efektivitātes, vadītāju un speciālistu darba galarezultātu loma, to pieaugošā nozīme uzņēmumu un firmu konkurētspējas paaugstināšanā mūsdienu apstākļos noved pie tā, ka personāla sertifikācijas un novērtēšanas loma nepārtraukti pieaug. Veiksmīgai BSC piemērošanai, pirmkārt, ir nepieciešams, lai uzņēmumi personāla sertifikācijai un novērtēšanai izmantotu mūsdienīgas tehnoloģijas, virzot to pareizajā virzienā, un spētu sasaistīt pašreizējos centienus un ilgtermiņa rezultātus. Iemesli tam ir šādi:

Vadības darbu (vadītāju un speciālistu darbu, kā sava veida garīgo darbu) ir daudz grūtāk novērtēt kvantitatīvā izteiksmē vai citos objektīvos rādītājos salīdzinājumā ar fizisko darbu, jo tieši darba vietā nav ražošanas normu vai produkcijas apjomu. vadošā darba jomā.

Padziļinoties specializācijai un darba dalīšanai, ir ārkārtīgi grūti novērtēt atsevišķa vadītāja vai speciālista sniegumu, funkcionālās struktūrvienības efektivitāti, to tiešo ieguldījumu uzņēmuma kopējo darbības rezultātu sasniegšanā bez izmantošanas. procedūrām un novērtēšanas metodēm.

Augsti attīstītajās valstīs nepārtraukti pieaug vadītāju un speciālistu īpatsvars dažādās nozarēs nodarbināto kopskaitā. Intelektuālais darbs kļūst par nozīmīgāku ražošanas faktoru (vai virsvērtības avotu) nekā ražošanas darbinieku darbaspēks, un arvien lielāku lomu ieņem personāla novērtēšanas procedūras.

Atsevišķa strādnieka darba rezultātu saikne ar vispārējiem gala rezultātiem darba dalīšanas padziļināšanās kontekstā ir arvien grūtāk izsekojama. Izejot cauri daudzām vadības lēmumu izstrādes un pieņemšanas procesa ķēdēm, atsevišķa vadītāja vai speciālista darbības rezultātus ir grūti izolēt un novērtēt. Nepieciešams arvien jaudīgāks arsenāls, kas tiek īstenots personāla sertifikācijas un novērtēšanas procedūru ietvaros.

Cilvēkkapitāla izdevumi kļūst par arvien nozīmīgāku uzņēmuma ieguldījumu aktivitāšu sastāvdaļu.

Panākumi konkurences cīņā mūsdienās galvenokārt ir atkarīgi nevis no ražošanas tehniskā līmeņa un nevis no investīciju apjoma vai izmantoto tehnoloģiju līmeņa, bet gan no vadības faktora, no to vadības sistēmu un struktūru pilnības, kuras organizācijai ir. Un jo perfektāka ir organizācijas vadības sistēma, jo veiksmīgāk tā darbojas visdinamiskākajā un skarbākajā ekonomiskajā vidē. Ne velti industriāli attīstīto valstu vadošajos uzņēmumos investīcijas pamatlīdzekļos, mašīnās un iekārtās ir saistītas ar cilvēkkapitāla izmaksām kā 1: 2. Mūsu valstī bija tradicionāla pretēja attiecība.

Diez vai ir iespējams pareizi novērtēt šādu ieguldījumu efektivitāti, ja nav personāla novērtēšanas sistēmu.

Mainās uzņēmējdarbības ārējie apstākļi (ekonomiskā vide) un konkurences apstākļi. No vienas puses, augsti un vidēji attīstīto valstu ekonomika (kurā mūsdienās var ietilpt, piemēram, Ķīna) kļūst arvien vairāk piesātināta ar augsto tehnoloģiju nozarēm. Šeit arvien mazāka ir atkarība no izejvielām un uzņēmumiem ar zemu nosacīti neto produktu īpatsvaru realizācijā, un arvien vairāk - no intelektuālā darbaspēka izmaksām un rezultātu pielietošanas ražošanā. Un intelektuālā darba un galvenokārt fiziskā darba (strādnieku) produktivitātes formas radikāli atšķiras viena no otras. Savukārt, samazinoties izejvielu īpatsvaram, mainās konkurences apstākļi un formas. Pārsvarā cenu konkurenci aizstāj dažāda veida ārpuscenu konkurence. Uzņēmējdarbības konkurētspēju arvien vairāk nosaka produkta kvalitāte un salīdzinošās priekšrocības, tā diferenciācija, diversifikācijas dziļums, mērķa tirgus segmentu mērķēšanas precizitāte, nevis cenu līmenis. Līdz ar to būtiski mainās arī uzņēmuma kopumā un tā darbinieku (īpaši vadības personāla un speciālistu) darbības vērtēšanas kritēriji. Vērtēt personāla sniegumu tikai pēc tradicionālajiem kritērijiem (piemēram, peļņa, realizācija u.c.) mūsdienu apstākļos var nebūt pietiekami korekti. Svarīgu lomu sāk ieņemt nefinansiālie vai nekvantitatīvie kritēriji (piemēram, investīciju aktivitāte, vadības sistēmu un struktūru elastība un pielāgošanās spēja u.c.).

Vadītāja darba sarežģītība (funkciju pārpilnība un daudzveidība, profesionālā diferenciācija utt.) paredz vadītāju un speciālistu vērtēšanas lomas palielināšanos.

Vadītāja darba efektivitātes novērtēšanas sarežģītība prasa atbilstošu procedūru izstrādi. Jautājums ir par to, kur tiek virzīti novērtēšanas centieni un kādi ir kritēriji. Mūsu valstī līdera vērtēšanā kritēriji visbiežāk ir viņa izvirzītie mērķi un uzdevumi, t.i. viņa nodomi un solījumi, spēja pasniegt pašreizējo lietu stāvokli kā reālus rezultātus, citiem vārdiem sakot, galvenais mūsu vadītājam gandrīz jebkurā līmenī ir labas sabiedriskās attiecības (PR). Protams, PR ir svarīgs jebkuram vadītājam, bet ne tikai kā viens no kritērijiem.

Augsti attīstītu valstu organizācijās un firmās galvenais kritērijs ir atsevišķa vadītāja vai speciālista darba rezultātu sasaiste ar uzņēmuma gala rezultātiem kopumā.

BSC radās sakarā ar nepieciešamību novērtēt uzņēmuma vadības darba atdevi no tās nemateriālo aktīvu daļas, kuru izmantošanas un attīstības (izaugsmes) efektivitāte ir visgrūtāk kvantitatīvi nosakāma. Un jebkura uzņēmuma vadības potenciāls, pirmkārt, ir tā vadošais personāls šī jēdziena plašā nozīmē, viņu kvalifikācija, prasmes, pieredze un citi parametri. BSC radās kā instruments, lai novērtētu dažāda veida nemateriālo aktīvu lomu uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšanā, attīstoties, organiski radās nepieciešamība pārstrukturēt visu personāla novērtēšanas sistēmu, balstoties uz jauniem principiem, jauniem kritērijiem un metodēm. . Taču BSC būtība lielākoties ir palikusi nemainīga: kvantificēt to, ko principā nevar precīzi noteikt.

Problēma ir tāda, ka ar analfabētu BSC izmantošanu (nepamatoti sašaurinot to ar konkurētspējas paaugstināšanas stratēģijas un taktikas sasaisti), ar neizpratni vai nenovērtēšanu par to, ka viss BSC ir nepieciešams primāri, lai novērtētu uzņēmuma vadības potenciāla efektivitāti. un tā ieguldījumu konkurētspējas paaugstināšanā, svarīgākajos gala rezultātos, kas raksturo šīs augstākās konkurētspējas sasniegumus, ne BSC kā tāds, ne personāla novērtēšanas sistēma uzņēmumā, paši par sevi nedos vēlamo rezultātu.

Bet mūsdienu apstākļos, un šādas pieejas izmantošana bieži vien nav pietiekami efektīva, lai izveidotu holistisku personāla novērtēšanas sistēmu. Mūsdienu apstākļos arvien svarīgāk kļūst izvērtēt izmaksu efektivitāti personāla attīstībai, t.i. personāla atlase, profesionālā pilnveide, personāla motivācijas un stimulēšanas uzlabošana. Turklāt ir jānovērtē investīciju efektivitāte personāla attīstībā (novērtējiet tās, izmantojot standarta procedūras investīciju analīze tas nav iespējams ne pēc atmaksāšanās perioda, ne arī, novērtējot ieguldījumu uzņēmuma finansiālās darbības uzlabošanā, jo šeit liela nozīme ir nefinanšu rezultātiem).

Un to īpatsvars kopējā investīciju apjomā uzņēmējdarbības attīstībā arvien vairāk pieaug, īpaši augsto tehnoloģiju uzņēmumos. Lai novērtētu uzņēmuma efektivitāti kopumā un izvirzītu mērķus sertifikācijas un jo īpaši personāla novērtēšanas jomā, šobrīd ir nepieciešamas citas vadības tehnoloģijas, cita līmeņa metodiskie un organizatoriski instrumenti, kas atbilst uzdevumu raksturam. saskaras ar biznesu.

2. Personāla novērtēšanas un sertifikācijas sistēmu loma

Lai izprastu moderno tehnoloģiju vietu personāla novērtēšanai iekšējās vadības sistēmā, pirmkārt, ir jāņem vērā personāla dienesta lomas maiņa kopumā. Augsti attīstītajās pasaules valstīs pēdējās desmitgadēs personāla dienestu un personāla vadības dienestu darbs ir intensīvi pārkārtots uz integrētu personāla dienestu izveidi, kas saistīts ar funkciju kopuma, personāla statusa maiņu. dienests vadības organizatoriskajā struktūrā un loma vadības lēmumu pieņemšanas procesā. Šobrīd šādi pakalpojumi ir raksturīgi uzņēmumiem ar augstu konkurētspējas līmeni.

Mūsdienu vadības teorijā ir ierasts atšķirt četri konkurētspējas līmeņi jeb posmi.Un katram no viņiem ir sava pieeja vadības organizācijai kopumā un jo īpaši personāla apkalpošanai.

Nevajadzētu apsvērt uzņēmumus ar nulles konkurētspējas līmeni, kas in mūsdienu Krievija daudz. Tur personāla dienesta loma ir samazināta līdz tīri grāmatvedības lomai (personīgo lietu kārtošana, personāla uzskaite, personāla lēmumu reģistrēšana un īstenošana). Šādu uzņēmumu izdzīvošanas iespējas tirgus apstākļos ir saistītas nevis ar vadības restrukturizāciju, bet gan ar šo uzņēmumu pārprofilēšanu vai likvidāciju.

Pirmā konkurētspējas līmeņa uzņēmumu vai firmu darbiniekiem vadības faktors ir it kā “iekšēji neitrāls”. Viņi uzskata, ja savulaik viņu uzņēmumos tika izveidota regulāra vadība, tad vadība nekādi neietekmē konkurētspēju. Šie vadītāji savu lomu redz tikai ražošanas stabilitātes nodrošināšanā, produkcijas izlaišanā bez īpašām saistībām, nerūpējoties ne par ražošanas un apsaimniekošanas uzlabošanu, ne par "pārsteigumiem" konkurentiem un patērētājiem. Viņi ir pārliecināti, ka viņu produktu kvalitāte patērētājam ir pietiekama, un jebkura papildu piepūle ražošanā vai vadībā tiek uzskatīta par pārmērīgu. Cilvēkresursu dienestu funkcijas ir personāla atlase, apmācība un profesionālā pilnveide.

Šī pieeja var būt veiksmīga uzņēmumam, ja tas var atrast vietu tirgū, kas ir brīvs no konkurences. Parasti tas attiecas uz maziem vai vidējiem uzņēmumiem, kuru mērķis ir tirgus niša. Taču, pieaugot biznesa vērieniem, var gadīties, ka uzņēmums vai nu šo nišu pāraug, vai arī iesaistās konkurencē kādā jaunā tirgus segmentā, vai arī segmenta niša kļūst par augošu, citiem ražotājiem pievilcīgu tirgu. Rezultātā agri vai vēlu konkurence no tāla un neskaidra kļūst cieša un redzama. Nepietiek ar spēju ražot pienācīgas kvalitātes produktus un izveidot regulāru pārvaldību. Jārūpējas par to, kā pārsniegt konkurentu standartus cenu, ražošanas izmaksu, kvalitātes, piegādes precizitātes, pakalpojumu līmeņa un tamlīdzīgā ziņā.

2.1. Dažādu konkurētspējas līmeņu uzņēmuma personāla vadības raksturīgās iezīmes.

personāla novērtējuma atestācijas rādītājs

Krievijas uzņēmuma personāla vadības raksturīgās iezīmes pirmais konkurētspējas līmenis ir šādas funkcijas:

A) izpratne par to, ka personāla nodaļas funkcijas neaprobežojas tikai ar grāmatvedības funkcijām un var tikt paplašinātas šī dienesta iepriekšējā statusa un personāla ietvaros.

Personāla atlasē vadītāju un speciālistu amatiem tiek uzskatīts par pietiekamu, ja kandidātiem ir amatam atbilstoša darba pieredze (galvenokārt iepriekšējā darba pieredze), nerīkojot konkursa atlasi, rūpīgu un vispusīgu kandidāta testēšanu.

Nepietiekama uzmanība tiek pievērsta darbinieku kvalifikācijai un motivācijai, personāla vadības jautājumiem kopumā. Šajā gadījumā, kā likums, mēs redzam lielu kadru mainību. Tiek uzskatīts, ka, ja nepieciešams palielināt ražošanas apjomu, ir iespējams brīvi algot papildu personālu, nedomājot, ka šāda pieeja, visticamāk, negatīvi ietekmēs preces kvalitāti un līdz ar to arī konkurētspēju. Ļoti mierīga attieksme pret kadru mainību rodas no pārliecības, ka neaizvietojamu cilvēku nav. Līdz ar to ierobežotās investīcijas cilvēkkapitālā. Kāpēc tērēt spēkus un līdzekļus cilvēkresursu attīstībai, apmācīt kvalificētu personālu no institūta sola, ja nepieciešamos darbiniekus var pieņemt darbā no malas?

Izšķirošais vārds, ieceļot amatā, pieder tieši vadītājiem, lēmumu viņi pieņem patstāvīgi, bez eksperta atzinuma vai pat saskaņošanas ar personāla nodaļu.

B) izpratnes trūkums par vadības faktora lomu kopumā.

Tajā pašā laikā jautājumi par struktūru un sistēmu, pārvaldības formu un metožu uzlabošanu tiek uzskatīti par liekiem. Galvenā uzmanība tiek pievērsta tam, kas agrāk bija piemērots vai darbojās labi.

Pirmā konkurētspējas līmeņa uzņēmumu dominēšana, no vienas puses, ir saistīta ar vājo konkurenci vietējā tirgū un, no otras puses, ar tirgū izdzīvojušo uzņēmumu ciešajām saitēm ar vietējām vai federālajām iestādēm. , budžeta nauda.

Otrā konkurētspējas līmeņa uzņēmumi cenšas savas ražošanas un vadības sistēmas padarīt “ārēji neitrālas”. Tas nozīmē, ka šādiem biznesiem pilnībā jāatbilst standartiem, ko nosaka to galvenie konkurenti konkrētā tirgū (nozarē vai reģionā). Viņi cenšas sevī atražot to, ko dara vadošās firmas: cenšas pēc iespējas vairāk aizņemties tehnikas, tehnoloģijas, ražošanas organizēšanas metodes no vadošajiem nozares uzņēmumiem; iegādājas izejvielas un materiālus, pusfabrikātus un sastāvdaļas no tiem pašiem avotiem, no kuriem to galvenie konkurenti; ievērot vienādus principus un pieejas produktu kvalitātes un ražošanas efektivitātes vadībā (procesu pieeja), veidot līdzīgas attiecības ar darbiniekiem savā ražošanā (t.sk. organizācijas un darbaspēka stimulēšanas sistēmas); sākt ieviest personāla novērtēšanas un novērtēšanas sistēmas.

Tomēr progresīvu metožu un vadības sistēmu aizņemšanās bieži tiek veikta formāli, bez rūpīgas konkrētas vadības tehnoloģijas būtības analīzes, bez nosacījumiem tās pielāgošanai uzņēmuma vai firmas specifikai. Rezultātā personāla pakalpojumi tiek veidoti tikai tāpēc, ka uzņēmumu vadītājiem tādi jau ir. Personāla novērtēšanas un novērtēšanas sistēmas tiek piemērotas bez būtiskas personāla dienesta funkciju, statusa un pilnvaru pārskatīšanas. Daži uzņēmumi jau ir sasnieguši otro posmu un cenšas pielietot vismodernākās pieejas darbam ar personālu.

Otrā konkurētspējas līmeņa uzņēmumu iezīmes ir šādas:

A) turpmāka personāla dienesta funkciju paplašināšana un lomas palielināšana visu personāla lēmumu sagatavošanā un pamatošanā.

B) vēlme izveidot integrētu HR pakalpojumu, tajā skaitā mainot personāla vadības statusu organizācijā.

C) Izmaiņas personāla politikā. Likme tiek likta nevis uz vadītāju vai speciālistu kopumā, bet gan uz viņa kvalifikācijas ņemšanu vērā un spēju dot jaunu impulsu uzņēmuma biznesa attīstībai. Šādas firmas vajadzības gadījumā cenšas nolīgt vadītājus un speciālistus no vienas nozares labākajiem uzņēmumiem, galvenokārt paļaujoties uz viņu augsto kvalifikāciju un profesionālajām īpašībām, neņemot vērā konkrēta uzņēmuma vai ražošanas specifiku.

D) koncentrēties uz izplatītākajām tipiskām pārvaldības tehnoloģijām, kas nodrošina galveno konkurentu panākumus mūsdienu tirgū. Šeit darba organizācijas uzlabošana un stimulēšana, vadības sistēmas tiek veiktas pēc "saprātīgas pietiekamības" principa.

E) personāla vērtēšanas un vērtēšanas sistēmas ir balstītas uz amata piemērotības un tā izpildes rezultātu analīzi konkrētajam darbiniekam, lai padarītu attaisnojamāku štatu samazināšanu, darbinieka pārvietošanos uzņēmuma ietvaros. Šeit galvenā darba forma ir sertifikācijas komisijas darbs.

Jāatceras, ka jebkura kopija vienmēr ir sliktāka par oriģinālu. Noteiktā posmā tieša labākās prakses aizņemšanās vairs nepalielina uzņēmuma konkurētspēju. Jautājums šādu uzņēmumu vadībai ir šāds: ja to uzņēmumiem ir atšķirīgas salīdzinošās priekšrocības konkurencē tirgū nekā galvenajiem konkurentiem, tad kāpēc tiem obligāti jāievēro vispārējie ražošanas un vadības standarti, kas noteikti nozarē? Tie, kas atrod pareizās atbildes uz šo jautājumu, parasti "izaug" līdz trešā konkurētspējas līmeņa uzņēmumiem un kļūst par nozares līderiem.

Ražošana uzņēmumos, kas sasnieguši trešais konkurētspējas līmenis , kļūst it kā "atbalstīts no iekšpuses". Visas pārējās organizācijas nodaļas ir vērstas uz tās attīstību. Likme tiek likta uz organizācijas attīstību, nepārtrauktu visu vadības sistēmu pilnveidošanu, tai skaitā personāla departamentu. Šeit mēs jau runājam par pilnvērtīga integrēta personāla dienesta izveidi, kura galvenās iezīmes ir šādas:

A) personāla nodaļas funkciju kopums ir visplašākais. Turklāt tradicionālās darbības jomas (grāmatvedība, personīgās lietas, reģistrācija) nenosaka viņu darba galveno saturu.

B) katrs darbinieks, īpaši uzņēmumā ilgstoši strādājis, tiek uzskatīts par uzņēmuma vērtību, kuras zaudēšana (aizbraukšana, atlaišana) no tīri ekonomiskā viedokļa nav izdevīga (viņa izmaksas apmācība un profesionālā pilnveide, viņa kompetence, zināšanas par uzņēmuma darbības specifiku ir ārkārtīgi svarīgas). Tādējādi personāla mainība tiek samazināta līdz minimumam.

C) koncentrēties uz izplatītāko pārvaldības tehnoloģiju pastāvīgu uzlabošanu. Šeit darba organizācijas pilnveidošana un stimulēšana, vadības sistēmas vairs netiek veiktas pēc "saprātīgas pietiekamības" principa, bet kļūst par vissvarīgāko. daļa no korporatīvo kultūru.

D) personāla atestācijas un novērtēšanas sistēmas ir vērstas uz individuālā darbinieka potenciāla attīstīšanu, karjeras plānošanu un palīdzot nodrošināt, ka katrs organizācijas darbinieks var vispilnīgāk atklāt savu personīgo un kvalifikācijas potenciālu.

E) palielinās integrētā personāla dienesta statuss organizācijā. Tās vadītājs ne tikai kļūst tieši atbildīgs uzņēmuma pirmās amatpersonas priekšā, bet arī integrē vairākas funkcijas un saistītos pakalpojumus, kas iepriekš bija atbildīgi citiem uzņēmuma vadošajiem vadītājiem.

Krievijas biznesā ir ļoti maz uzņēmumu, kas faktiski sasnieguši otro konkurētspējas līmeni. Tāpēc tuvākās nākotnes uzdevums ir pacelties uz trešo konkurētspējas līmeni, t.i. mēģināt veidot vadību Krievijā tāpat kā to dara labākie uzņēmumi pasaulē, un tajā pašā laikā redzēt kopējo efektīvu vadības sistēmu attīstības virzienu.

Tomēr ir uzņēmumi, kas daudzus gadus apsteidz konkurentus. Tie ir uzņēmumi, kuriem ir izdevies sasniegt ceturtais konkurētspējas līmenis , uzņēmums ar pasaules līmeņa ražošanu. Tie nemēģina kopēt nozares labāko firmu pieredzi, bet gan pārsniedz visstingrākos esošos standartus. Viņi jau ir izveidojuši pilnvērtīgus integrētus HR pakalpojumus, kas veic plašu funkciju klāstu un ir atbildīgi par visiem personāla politikas aspektiem. Šeit cilvēkresursu attīstība tiek uzskatīta par vienu no svarīgākajiem aspektiem, lai nodrošinātu ilgtermiņa panākumus sacensībās. Galvenās personāla vadības iezīmes ceturtajā līmenī ir šādas:

A) vadības tehnoloģiju pilnveidošana ir vērsta uz augstāko efektivitātes standartu sasniegšanu uzņēmuma galveno mērķu īstenošanas ziņā. Darba, vadības sistēmu organizācijas un stimulēšanas pilnveidošana tiek veikta tādā virzienā, lai pārspētu visu labāko, kas ir konkurentiem.

B) personāla vērtēšanas un novērtēšanas sistēmas ir vērstas uz nevis atsevišķa darbinieka, bet gan vadītāju un speciālistu komandas potenciāla attīstīšanu. Viss, kas saistīts ar karjeras plānošanu, vērtēšanas metodēm, tiek veikts, ņemot vērā šo virzienu.

Tātad, varam pamanīt, ka līdz ar organizācijas maiņu notiek izmaiņas arī personāla daļā. Jo augstāks ir organizācijas konkurētspējas līmenis, jo nozīmīgāku lomu tajā sāk spēlēt personāla nodaļa. Visas organizācijas labklājība kopumā ir atkarīga no tās darba efektivitātes pakāpes nākotnē.

.3 Personāla novērtēšanas pieejas

Personālvadības zinātnē var izdalīt divas personāla novērtēšanas pieejas.

Pirmā pieeja ir tradicionāla, tā paredz personāla novērtējumu, kas vērsts uz paveiktā darba rezultātu. Otra pieeja ir mūsdienīga un ietver personāla novērtēšanu, kas vērsta uz uzņēmuma attīstību.

Tradicionālajai personāla novērtēšanas pieejai ir šādi mērķi:

uzņēmuma darbinieku paaugstināšana amatā vai lēmumu pieņemšana par viņu pārcelšanu uz citu nodaļu;

darbinieku informēšana par to, kā uzņēmuma vadība vērtē viņu darbu;

katra darbinieka individuāli, kā arī struktūrvienību kopumā ieguldījuma novērtējums uzņēmuma mērķu sasniegšanā;

ar atalgojuma līmeni un nosacījumiem saistītu lēmumu pieņemšana;

ar personāla apmācību un attīstību saistīto risinājumu pārbaude un diagnostika.

Tradicionālā pieeja tika balstīta uz to, ka personāla atestācija primāri bija saistīta ar paveiktā darba novērtēšanu, ar darbinieka atbilstības amatam pārbaudi, apzinot viņa spēju pildīt darba pienākumus.

Ir jānošķir tradicionālā pieeja - pašmāju un ārvalstu. Šīs atšķirības slēpjas personāla sertifikācijas un novērtēšanas mērķos, metodēs un rezultātos. Tradicionālā sadzīves pieeja lielākoties bija formālāka, tā tika atzīta pēc fakta, lai pamatotu noteiktus personāla lēmumus. Tradicionālā ārvalstu personāla novērtēšanas un novērtēšanas sistēma tiek aplūkota galvenokārt vadības pēc mērķiem ietvaros. Parasti šādas kontroles tehnoloģija ietver šādus komponentus:

uzņēmuma misijas definīcija, tās mērķi un stratēģija to īstenošanai;

individuālu mērķu izvirzīšana organizācijas darbiniekiem un vadītājiem, pamatojoties uz iepriekš definētajiem uzņēmuma mērķiem;

individuālo mērķu sasniegšanas pakāpes periodiska novērtēšana;

apmācība un palīdzība darbiniekiem;

atalgojuma noteikšana darbiniekiem par sekmīgu mērķu sasniegšanu un uzdoto uzdevumu izpildi.

Personāla novērtēšana, kas balstīta uz tradicionālo vadību pēc mērķiem, ļauj palielināt kontroli pār darbu un tā rezultātiem, saistīt uzņēmuma mērķus ar darbinieku individuālajiem mērķiem, novērtēt darbiniekus objektīvi, nevis uz tiešo vadītāju subjektīvo viedokli, radīt objektīvu pamatu atalgojuma noteikšanai par sasniegtajiem rezultātiem un lēmumu pieņemšanai par paaugstināšanu amatā.

Tajā pašā laikā tradicionālās personāla novērtēšanas sistēmas izmantošanas pieredze daudzos Rietumu uzņēmumos izrādījās neefektīva vai kopumā neveiksmīga. Problēma ir tāda, ka, lai gan šī sistēma ir diezgan loģiska un tai vajadzētu dot rezultātus, tā ir balstīta uz vairākiem pieņēmumiem, kas ne vienmēr ir piemērojami praksē.

Pirmkārt, tradicionālā personāla novērtēšanas sistēma pieņem, ka uzņēmuma sniegums ir vienkārša katra uzņēmuma darbinieka snieguma summa.

Mūsdienu prakse rāda, ka uzņēmuma darba rezultāti ir tieši atkarīgi no darbinieku savstarpējās mijiedarbības, no komandas darba, nevis tikai no individuālajiem panākumiem. Darbinieku mijiedarbība, kas ir galvenais organizācijas efektivitātes faktors, ir ārpus tradicionālās mērķu vadības sistēmas.

Otrkārt, tradicionālās vadības pēc mērķu sistēmas ietvaros galvenais uzsvars tiek likts uz gala rezultātu sasniegšanu. Darbiniekam tiek izvirzīts uz rezultātu orientēts mērķis, piemēram, saņemt ieņēmumus tādā un tādā apmērā, un tiek pieņemts, ka darbinieks, kuram ir skaidrs priekšstats par to, kas no viņa tiek prasīts, atradīs veidu, kā to izpildīt. .

Treškārt, tradicionālā uz mērķi balstītā vadības sistēma paredz pašu darbinieku iesaisti individuālo mērķu noteikšanā. Darbinieki vēlas daudz kontrolēt savu darbu, un šādas kontroles nodrošināšana, protams, saprātīgos ietvaros, noteikti būs papildu stimuls.

Bet patiesībā mērķu definēšana, ko veic paši darbinieki, nebūt nav efektīva visos gadījumos. Mūsdienu cilvēkresursu vadības teorija un prakse liecina, ka ar darbinieku iesaistīšanu individuālo mērķu noteikšanā nepietiek. Tas notiek tāpēc, ka darbinieki netiek iesaistīti organizācijas kopējo mērķu noteikšanas procesā, uz kuru pamata būtu jāveido darbinieku individuālie mērķi.

Uz organizāciju orientētam personāla novērtēšanas procesam ir jāveicina darbinieku profesionālā izaugsme un attīstība, nevis jākoncentrējas tikai uz personāla snieguma novērtēšanu pagājušajā periodā. Vēl jo nepareizāk būtu vērtējumu uzskatīt par pamatu darbinieku skaita samazināšanai. Ja darbinieku uzskata par “cilvēkkapitālu”, tad būtu nepareizi “norakstīt” līdzekļus, ko organizācija viņā jau ir ieguldījusi. Jādomā par veidiem, kā palielināt organizācijā ieguldītā (radītā) cilvēkkapitāla atdevi. Mūsdienu tehnoloģijas personāla novērtēšanai un sertificēšanai, pirmkārt, ir veidi, kā palielināt šī kapitāla atdevi, atrodot veidus, kā vislabāk pārvaldīt šos korporatīvos resursus. Tas gan nenozīmē, ka pēc novērtējuma un atestācijas pabeigšanas darbinieki vienmēr saglabā savu darbu, ka sliktākajā gadījumā viss aprobežojas ar personāla rotāciju, cita amata izvēli uzņēmuma iekšienē. Taču rūpīga attieksme pret augsti profesionālu personālu, kura apmācībai un izglītošanai varēja tērēt ievērojamus korporatīvos resursus, pret darbiniekiem, kuriem turklāt ir pieredze šajā uzņēmumā, kļūst par dominējošo tendenci mūsdienu korporatīvajā pārvaldībā.

Uz attīstību vērsts personāla novērtēšanas process ir daudz efektīvāks. Veiksmīgākie Rietumu uzņēmumi saviem darbiniekiem izvirza stingrākas prasības un mērķus un tieši un lielā mērā saista savu darbinieku un vadītāju atalgojumu ar šo mērķu sasniegšanas pakāpi. Šajos uzņēmumos personāla novērtēšanas process ir vērsts uz uzņēmuma nākotni, uz ne tikai īstermiņa, bet arī ilgtermiņa plānu īstenošanu.

Ceturtkārt, tradicionālais personāla novērtējums ir vērsts uz pagātni, savukārt ar moderno pieeju uz attīstību vērsta personāla novērtēšana veidota, lai palīdzētu darbiniekiem izprast uzņēmuma attīstības virzienu, mērķus un to sasniegšanas veidu. Tādējādi tradicionālajā personāla novērtējumā uzsvars tiek likts uz notikušā noteikšanu, bet mūsdienu - uz to, kāpēc tā notika un kas ir jālabo.

Uz organizācijas attīstību vērstam darbaspēka novērtēšanas procesam ir trīs galvenās iezīmes:

mērķu un standartu noteikšana to īstenošanas uzraudzībai;

pārskats par paveikto darbu;

darba uzlabošana, uzņēmuma attīstība un katra darbinieka ieguldījuma novērtējums šajā attīstībā individuāli.

Darbinieku motivāciju un sniegumu var uzlabot tikai tad, ja darbinieks skaidri saprot, kas tieši ir jāsasniedz.

.4 Mūsdienu personāla novērtēšanas mērķis, organizācijas principi un uzdevumi

Pirms turpināt personāla sertifikācijas organizēšanu, personāla nodaļas vadībai ir skaidri jāsaprot sertifikācijas un personāla novērtēšanas vispārīgie un specifiskie, galvenie un palīg(papildu) mērķi, kā arī uzņēmuma tehniskās un organizatoriskās iespējas.

Personāla sertifikācija un novērtēšana ir vadības tehnoloģija, kas vērsta uz uzņēmuma mērķu sasniegšanu un stratēģijas īstenošanu, kā arī organizācijas darbības efektivitātes paaugstināšanu galveno vadības funkciju aspektā.

Pats vērtēšanas process var būt gan formāls, gan neformāls. Jebkurā gadījumā personāla novērtējums tieši ietekmē darba samaksas paaugstināšanu, darbinieku paaugstināšanu amatā vai paaugstināšanu amatā, atlaišanu, apmācību un darbinieku karjeras attīstību.

Personāla novērtēšana un visaptveroša novērtēšana ir neatņemama labi izveidota personāla funkcijas sastāvdaļa jebkurā modernā organizācijā. Tas ir sava veida kritērijs un garantija tās konkurētspējai un stabilitātei tirgū, vadības kvalitātes rādītājs - vissvarīgākais veiksmes faktors mūsdienu konkurences cīņā. Pareizi izveidota personāla vērtēšanas un vērtēšanas sistēma ir pirmais personāla darba līmeņa un kvalitātes rādītājs uzņēmumā.

Rietumos saskaņā ar vadības teoriju SERTIFIKĀCIJA ir darbinieka darba rezultātu summēšana pēc viņa darba līguma termiņa beigām, viņa darba rezultātu novērtēšana visā līguma darbības laikā, darba atbilstības pakāpes noteikšana. darbinieks ar viņa amata izvirzītajām prasībām, prasībām darba apraksts, kas bija darba līguma pamatā.

Personāla novērtējums vadības zinātnē ir darbinieka darba izpildes vai demonstrēto prasmju, pieeju darba izpildes periodiskas novērtēšanas sistēma (mēnesim, ceturksnim, gadam) atbilstoši darbības mērķiem (standartiem) un uzdevumiem (rezultātiem), kas noteikti darbiniekam. dotā pozīcija.

Personāla sertifikācijai un novērtēšanai modernā organizācijā noteikti ir jātiecas uz savstarpēji saistītu mērķu kopumu.

Lai saprastu, kāpēc organizācijai ir nepieciešama personāla novērtēšana un novērtēšana, ir jādefinē mērķi (kvantitatīvie un kvalitatīvie), kas jārealizē, veicot novērtēšanas un vērtēšanas procedūras.

2.5. Personāla kvalifikācijas un novērtēšanas mērķi

Pamatmērķi tas:

personāla darba izpildes noteikšana;

algu un stimulu izmaiņas, pamatojoties uz darbības rezultātiem;

darbinieku attīstība;

Papildu mērķiietver:

pārbaudot darbinieka saderību ar kolektīvu;

pārbaudot motivāciju strādāt, strādāt šajā amatā;

darbinieka karjeras attīstības perspektīvu noteikšana.

Ir izplatītas mērķi:

personāla vadības uzlabošana un personāla darba efektivitātes paaugstināšana;

paaugstināta atbildība un darba disciplīna.

Konkrēts:

darbinieku loka un atlaižamo vai samazināšanas amatu saraksta noteikšana;

organizācijas morālā un psiholoģiskā klimata uzlabošana.

Jāpiebilst, ka atestācijas kā štatu samazināšanas instrumenta izmantošana tiek uzskatīta par nepieņemamu.

Detalizēti apsvērsim galvenos sertifikācijas un personāla novērtēšanas mērķus.

Personāla darba izpildes noteikšana.

Personāla novērtējums atšķir efektīvus darbiniekus no neefektīviem darbiniekiem. Vadītājam jāspēj noteikt, kuri cilvēki sniedz ieguldījumu organizācijas stratēģisko mērķu sasniegšanā un kuri ne. Uz augstu rezultātu sasniegšanu orientētā organizācijā nav vietas "izlīdzināšanai": slikti veikts darbs nedrīkst palikt nepamanīts. Tiem darbiniekiem, kuri nevar izpildīt viņiem uzticētos uzdevumus, jāsniedz nepieciešamā palīdzība un jādod iespēja pilnveidot savu darbu. Ja darbinieka darbs joprojām neatbilst nepieciešamajiem kritērijiem, tad viņam jāveic korektīvas darbības: pārvietošana, pazemināšana amatā un ārkārtējos gadījumos atlaišana. Efektīvi uzņēmumu vadītāji nekad nevilcinās, ja ir nepieciešama atlaišana. Atstājot darbiniekus, kuri neveic savu darbu, tiks nosūtīts nepareizs signāls darbiniekiem, kuri savu darbu dara labi. Piemēram, amerikāņu kompānija Microsoft ik gadu atlaiž aptuveni 5% darbinieku, pamatojoties uz personāla sertifikācijas rezultātiem.

Piekāpīga attieksme pret nepareizu personāla novērtēšanas sistēmu "rezultējas" ar ilgstošu problēmu. Augstas veiktspējas darbinieki vēlas, lai viņu darbs tiktu pamanīts un atalgots. Lai motivētu personālu strādāt efektīvi, nepieciešams atlasīt perspektīvākos darbiniekus, un viņu darbs jāapmaksā atbilstoši viņu ieguldījumam. Algas palielinājumam nevajadzētu būt vienādam, bet gan mainīties atkarībā no konkrētā darbinieka sasniegtajiem rezultātiem. Atalgojuma kā motivējošā faktora efektivitāte pilnībā ir atkarīga no tā, cik precīzi var izmērīt veiktā darba izpildi, kā arī no spējas atšķirt efektīvus un neefektīvus darbiniekus.

Izmaiņas algās un stimulos, pamatojoties uz sniegumu.

Lai palīdzētu uzlabot darbinieku sniegumu, labi padarītais darbs ir jāsaņem atalgojumā. Cilvēki, kuri sniedz vislielāko ieguldījumu organizācijas stratēģisko mērķu sasniegšanā, ir pelnījuši vislielāko atlīdzību.

Darbinieku attīstība.

Vadītāja uzdevums ir palīdzēt darbiniekam nodrošināt viņa profesionālo izaugsmi un attīstību. Lai to panāktu, personāla novērtēšanai un sertifikācijai ir jābūt konstruktīvam un dinamiskam procesam, kas orientēts uz nākotnes sasniegumiem.

Diemžēl personāla novērtēšana daudzās organizācijās ir stratēģisks process. Tie ir saistīti ar pagātnes sniegumu, nevis uzlabo nākotnes sniegumu. Neliekot uzsvaru uz darbinieku turpmāko attīstību, personāla novērtējums var novest pie negatīviem rezultātiem, darbinieki vērtējumu uzskatīs par atskaiti par paveikto darbu. Tas ir viens no galvenajiem iemesliem negatīvajai attieksmei pret darbinieku un vadītāju vērtējumu.

3. Personāla novērtēšanas tehnoloģijas

Personāla sertifikāciju var veikt dažādos veidos, pamatojoties uz specifiku un tradīcijām, kā arī uz vadības kultūras īpatnībām organizācijā. Vērtēšanas sistēmas izvēle ir augstākās vadības funkcija. To lielā mērā nosaka personāla darba organizācijas līmenis organizācijā: jo augstāks līmenis, jo lielāka nepieciešamība pēc objektīviem rādītājiem un formālām procedūrām personāla novērtēšanai, jo vairāk laika un resursu uzņēmums ir gatavs tērēt šiem mērķiem.

Personāla novērtēšanu var veikt saskaņā ar divas galvenās jomas: darba rezultātu novērtējums un profesionālo prasmju un pieeju darba izpildei novērtējums.

Darbības novērtējums.

Viena no vienkāršākajām un efektīvākajām novērtēšanas metodēm ir darba gala rezultātu novērtēšana. Pirmkārt, tas attiecas uz tādiem rādītājiem kā veiktā darba apjoms, darbinieka saņemto ieņēmumu apjoms, apkalpoto klientu skaits.

Darba rezultātu novērtējums ļauj tieši "saistīt" darbinieka efektivitāti ar nodaļas un organizācijas efektivitāti kopumā. Darba rezultātu noteikšana, kā likums, nav īpaši sarežģīta un bez jebkādas subjektivitātes. Ja, novērtējot darbinieka biznesa īpašības, vadītājs, kurš veica novērtējumu, var balstīties uz saviem personīgajiem, subjektīvajiem spriedumiem, tad, vērtējot, piemēram, pārdoto produktu skaitu, pārskati par paveikto runās paši par sevi.

Profesionālo prasmju un pieeju darba izpildei novērtējums.

Parasti darbu vērtē pēc iegūtā rezultāta. Bet ir nevietā paļauties tikai uz darba rezultātiem vai tikai uz tiem. Nepieciešams izvērtēt katra darbinieka ieguldījumu izvirzīto mērķu sasniegšanā, t.i. noteikt, kā viņš risina problēmu. Ir nepieciešams novērtēt pieeju darbam, noteiktu prasmju prasmes līmeni un noteikt darbības standartus šajā jomā. Cilvēkresursu vadības teorijā šādu prasmju definēšanai tiek lietots termins "kompetence". Precīzāk, kompetence ir darba uzvedības, pieejas, zināšanu un prasmju modelis, kas nepieciešams, lai veiktu darbu pieņemamā vai augstā līmenī un veiksmīgi sasniegtu mērķus vērtējamajā periodā.

Lielākā problēma prasmju novērtēšanā ir subjektivitāte. Pirmkārt, katrs var dažādi saprast, kas ir “labs” un kas “slikts”, vai kāda pieeja darba veikšanai tiks uzskatīta par efektīvu un kura – neefektīvu. Otrkārt, vērtējot vienu un to pašu darbinieku, vieni pieņems, ka darbinieks ir parādījis vislabāko pieeju viņam uzdotā uzdevuma risināšanā, savukārt citi - ka darbinieks strādājis ļoti slikti un izmantojis pilnīgi nepareizu pieeju viņam uzticēto uzdevumu risināšanā. Ja šie jautājumi netiek risināti, prasmju un attieksmes pret darbu novērtēšanas efektivitāte praktiski samazinās līdz nullei.

Mūsdienu teorija un prakse piedāvā diezgan efektīvus, bet ne vienmēr zināmus un vēl jo vairāk Krievijā izmantotus risinājumus uzdotajiem jautājumiem. Pirmkārt, pirms novērtējuma veikšanas iepriekš tiek noteiktas efektīvas un neefektīvas pieejas iespējas darba veikšanai vai prasmes līmenis (parasti to veic īpaša ekspertu komisija). Citiem vārdiem sakot, tiek identificēti efektīvas un neefektīvas darba uzvedības modeļi. Otrkārt, novērtējums nav balstīts uz vērtētāja viedokli, bet gan uz pierādījumiem par labu vai sliktu sniegumu, vai, precīzāk, uz darba uzvedības piemēriem, ko darbinieks ir demonstrējis vērtēšanas periodā. Tādējādi jebkuriem vērtējumiem obligāti jābūt pamatotiem un pamatotiem ar reāliem piemēriem.

Darba veikšanas prasmju vai pieeju novērtēšanai ir vēl viena būtiska priekšrocība salīdzinājumā ar darba gala rezultātu novērtēšanu, kas ne vienmēr ir iespējama un piemērota. Pat ja gala rezultāti ir viegli izmērāmi un novērojami, to novērtējums nenoteiks, kāpēc tika sasniegti konkrēti rezultāti. Respektīvi, ja darbinieks nevarēja sasniegt plānoto aplēstā rādītāja vērtību, tad nav skaidrs, kāpēc tas notika un kas tieši šim darbiniekam savā darbā ir jālabo. Tajā pašā laikā prasmju un pieeju darba veikšanai novērtējums koncentrējas uz konkrēta rezultāta sasniegšanas iemesliem un attiecīgi ļauj noteikt personāla attīstības un apmācības virzienus.

Mūsdienu novērtēšanas tehnoloģijas balstās uz sistemātisku pieeju, kas ņem vērā daudzu savstarpēji saistītu faktoru darbību.

3.1. Informācijas iegūšanas metodes par darbinieka darbu

Apsverot informācijas iegūšanas metodes, jāņem vērā, ka šeit galvenais ir iegūt datus darbinieku novērtēšanai no dažādiem leņķiem, proti: novērojumi, informācija, kas saņemta no vērtējamā darbinieka kolēģiem, informācija, kas saņemta no patērētājiem, atskaites.

Novērošana.

Šī metode ir visdrošākais veids, kā iegūt informāciju par uzņēmuma personāla darbu, bet arī visgrūtāk lietojams. Turklāt sarežģītība rodas ne tikai tāpēc, ka ir iespēja pārprast novērtētā darbinieka rīcību. Snieguma novērošanas metodes lielākā problēma ir laika trūkums, lai vērtētājs pastāvīgi novērotu, kā veicas katram no padotajiem. Bet jāatzīmē, ka sakarā ar to, ka vadītājs pats vēro savu darbinieku darbu, šī metode ir viena no uzticamākajām. Informāciju par labu (vai sliktu) darbu vērtētājs saņem tieši, nevis no trešajām personām, bieži vien balstoties uz baumām vai pārpratumiem.

Šīs metodes negatīvie aspekti ietver faktu, ka darba novērtējums var būt izkropļots vai neobjektīvs. Lai no tā izvairītos, nepieciešams personāla darbu izvērtēt, balstoties tikai uz reāliem faktiem, t.i. nosakot novērtējumu, pamato to ar konkrētiem darbinieka pareizas vai nepareizas darba uzvedības piemēriem.

Informācija no kolēģiem darbā.

Vienas nodaļas darbiniekiem vai vienas komandas darbiniekiem, kuri ikdienā strādā kopā, parasti ir vairāk informācijas par otra darbu nekā viņu tiešajam vadītājam. Tā ir informācija par darbinieka darbu ar klientiem, attiecībām darba kolektīvā un ar citām uzņēmuma nodaļām. Šīs metodes izmantošana var palīdzēt vadītājam atklāt no pirmā acu uzmetiena nepamanāmas problēmas un šķēršļus, kas traucē sasniegt uzņēmuma mērķus. Darbinieku viedokļi par kolēģu darbu var būt balstīti uz aizspriedumiem vai pārpratumiem, tāpēc darbiniekiem obligāti jāsniedz pierādījumi vai piemēri par pareizu vai nepareizu pieeju darba veikšanai.

Informācija no patērētājiem.

Objektīvas informācijas iegūšanai nepieciešams darbs izvērtēt ne tikai no to veicošā darbinieka, bet arī no patērētāja viedokļa. Turklāt ar patērētāju saprot ne tikai uzņēmuma klientus (ārējie patērētāji), bet arī personālu (iekšējie patērētāji). Veicot pētījumus un aptaujas uzņēmuma iekšējo patērētāju vidū, tiks iegūta informācija par problēmām, kas rodas darbinieku starpā. Šādas aptaujas var veikt, izmantojot anketas, kurās ir jautājumi par konkrētu darbinieku darbu, ar kuriem viņiem jāsaskaras savā darbā.

Uzņēmuma klientu aptaujām var izmantot īpašas anketas, kurās tiek lūgts atbildēt uz vairākiem jautājumiem par sniegto pakalpojumu kvalitāti. Klientiem, atšķirībā no uzņēmuma darbiniekiem, anketas nav obligāti jāaizpilda. Tāpēc visiem jautājumiem jābūt konkrētiem, un to skaitam nevajadzētu būt lielam. Šīs metodes izmantošana aptaujām ir ierobežota, taču no klientiem iegūtā informācija ir nozīmīgāka par darbinieku un atsevišķos gadījumos par tiešā vadītāja viedokli.

Klientu sūdzības ir svarīgs informācijas avots par uzņēmuma personāla darbu. Piemēram, minimālais klientu sūdzību skaits (vai neesamība) var darboties kā darbības kritērijs. Turklāt ar šīs informācijas palīdzību jūs varat uzzināt par kļūdām darbā ar klientiem un veikt pasākumus to novēršanai.

Pārskati.

Šī informācijas iegūšanas metode ir nepieciešama, pirmkārt, lai noteiktu faktiskos darba rezultātus un darbinieka individuālo mērķu sasniegšanas pakāpi. Informācijas avoti var būt ne tikai finanšu pārskati, bet arī jebkuri citi, piemēram, pārskats par noslēgto darījumu skaitu vai pārdotajiem produktiem (natūrā). Aplēses, kas iegūtas, pamatojoties uz šādu informāciju, ir vispiemērotākās, lai aprēķinātu prēmijas un atalgojuma izmaiņas, pamatojoties uz personāla darba rezultātiem. Savukārt informācija, kas iegūta, pamatojoties uz pārskatiem par uzņēmuma (vai nodaļas) darbības rezultātiem, neko daudz nepasaka par izvirzīto mērķu neizpildes cēloņiem, tikai fiksē šo faktu. Tāpēc šī informācija ir grūti izmantojama, lai noteiktu personāla attīstības un apmācības virzienus.

3.2. Organizācijas personāla novērtēšanas metodes

Izvēloties personāla darba izpildes novērtēšanas sistēmu, ir jāvadās no organizācijas mērķiem un tūlītējā novērtēšanas uzdevuma (piemēram, personāla attīstība un apmācība, atalgojuma maiņa). Izvēlētajai vērtēšanas sistēmai ir jāatbilst arī organizācijas kultūrai.

Var atšķirt trīs metožu grupas: vispārīgas metodes; darba uzvedības novērtējums; darba rezultātu novērtējums.

Ļaujiet mums sīkāk apsvērt vispārējās organizācijas personāla novērtēšanas metodes.

Vispārīgas metodes.

Rakstisku raksturlielumu metode- viena no vienkāršākajām personāla novērtēšanas metodēm. Vadītājs var novērtēt padotā darbu, aprakstot viņa darbu saviem vārdiem. Šādu vērtējumu var sniegt darbinieka darba rezultātiem (ieņēmumiem, pārdotās produkcijas apjomam, tās kvalitātei), biznesa īpašībām, pieejām noteiktu pienākumu veikšanai. Tāpat vērtētājs var sniegt ieteikumus darbinieka attīstībai.

Rakstiskā raksturojuma metodes novērtējuma veidlapas piemērs ir sniegts 1. pielikumā.

Rādīšana- vecākā un vienkāršākā, no tehniskā viedokļa, personāla novērtēšanas metode. Šī metode salīdzina darbinieku sniegumu, un novērtējošais vadītājs sarindo visus savus padotos no labākajiem līdz sliktākajiem. Šī metode paredz, ka viņš pilnībā izprot savu padoto darba pienākumus un var vienlaikus salīdzināt viņu darbu, pamatojoties uz kopīgiem faktoriem. Šīs metodes šķietamā lietošanas vienkāršība ir maldinoša.

Reitings ir piemērots tikai nelielam skaitam novērtējamo darbinieku, ja viņu darba pienākumi būtībā ir vienādi. Neskatoties uz to, ranžēšanas izmantošana personāla novērtēšanā var būt ļoti subjektīva un var radīt lielas grūtības, novērtējot darbiniekus ar vidējiem rezultātiem.

Izlaidums.

Vērtēšanas sistēma paredz noteiktu darba efektivitātes līmeņu klātbūtni, piemēram, ļoti efektīvs, efektīvs, pieņemams, neefektīvs, nepieņemams. Katra novērtētā darbinieka sniegums tiek salīdzināts ar katra līmeņa aprakstiem, un pēc tam darbiniekam tiek piešķirts līmenis, kas vislabāk raksturo viņa darbu.

Šo sistēmu var uzlabot ar iepriekšēju sadali, t.i. katru līmeni iepriekš nosaka attiecīgs fiksēts darbinieku procents. Šo metodi sauc par "noteikta sadalījuma metodi".

Par labu šīs metodes izmantošanai ir vairāki ļoti spēcīgi argumenti, jo tā ļauj pārvarēt viņa padoto vadītāja pārvērtēšanas vai nenovērtēšanas problēmu, kā arī katram padotajam piešķirt vidējās atzīmes. Turklāt šī tehnoloģija liek vadītājiem nopietnāk uztvert personāla novērtēšanas procesu, kas ievērojami palielina iespēju identificēt tos darbiniekus, kuri labi veic savus pienākumus, un tos, kuri neatbilst nepieciešamajiem kritērijiem.

Tomēr konkrēta veiktspējas līmeņu sadalījuma tehnoloģija var saskarties ar pretestību organizācijā. Ja šī tehnoloģija tiek izmantota nepareizi, tā var izraisīt pastiprinātu konkurenci, uzticības samazināšanos un darba vides pasliktināšanos komandā. Savukārt absolūtie standarti efektivitātes līmeņa noteikšanai izvirza personālam konkrētus mērķus, neizraisot paaugstinātu konkurenci komandā, t.i. nepieciešams arī izvērtēt metodes piemērošanas nosacījumus.

Vērtēšanas (vai grafiskā) skalair viena no populārākajām mūsdienu personāla novērtēšanas metodēm. Vērtēšanas skala identificē dažādus darba izpildes vai prasmju izpildes līmeņus un katram no šiem līmeņiem piešķir noteiktu punktu skaitu. Parasti vadītājs katram konkrētajam kritērijam var izvēlēties vienu no vairākiem (parasti no 5 līdz 10) līmeņiem. Principā reitingu skalas vērtēšanas kritēriji var būt jebkuri. Izmantojot šo metodi, jūs varat novērtēt darbinieku rezultātus, individuālo mērķu sasniegšanas pakāpi, kā arī darbinieka jebkuru prasmju vai biznesa īpašību pakāpi. Vērtēšanas skalas piemērs ir sniegts 2. pielikumā.

Šī metode piedāvā vienotu pieeju (pamatojoties uz vienotu skalu) dažādu darbinieku novērtēšanai, tādējādi nodrošinot vienotu bāzi personāla novērtēšanai visos organizācijas departamentos. Turklāt vērtēšanas skalas metode ir diezgan viegli lietojama, neprasa lielas pūles no vērtētāja vadītāja, lielas naudas vai laika izmaksas.

Galvenā problēma, izmantojot šo metodi, ir aplēšu izvēles nenoteiktība. Piemēram, ko nozīmē atzīme 3 (“pieņemama”) vai 5 (“teicami”)? Kāda ir atšķirība starp tām un kas būtu jāņem vērā, izvēloties vienu vai otru novērtējumu? Lai izvairītos no šādiem jautājumiem, vērtēšanas skalas metodi nevajadzētu izmantot atsevišķi, bet gan kombinācijā ar citām vērtēšanas metodēm, kas ļauj precīzāk noteikt un norobežot dažādus efektivitātes līmeņus.

.3 Periodiskā personāla novērtēšanas procesa organizācija

Periodiskās personāla novērtēšanas (sertifikācijas) process kalpo veiksmīgai uzņēmuma mērķu sasniegšanai. Tas ļauj saistīt uzņēmuma biznesa plānu ar tā darbinieku darba un attīstības plāniem. Novērtēšanas procesa ilgums (personāla novērtēšanas cikls) parasti ir 1 gads, lai gan tas var būt arī ilgāks (līdz 18 mēnešiem). Periodiskās novērtēšanas process ir ciklisks process, t.i. novērtēšanas cikla beigās process tiek atkārtots vēlreiz.

Svarīga prasība sertifikācijas laikā ir stingra šī darba organizēšanas posmu ievērošana. Sertifikācijas procedūru sarežģītībai un kvalitātei jāatbilst personāla speciālistu statusam, kvalifikācijai un pieredzei sertifikācijas veikšanā. Tāpēc sarežģītu shēmu un procedūru ieviešana darbā ar personālu jau no paša sākuma ir nepamatota. Pirmajiem sertifikācijas soļiem jābūt vienkāršiem, saprotamiem organizācijas darbiniekiem un ērti lietojamiem struktūrvienību vadītājiem un personāla speciālistiem.

Vispiemērotākie visaptverošas darbinieku atestācijas un novērtēšanas sistēmas izveides posmi, kuru mērķis ir būtiski palielināt personāla vadības efektivitāti, ir vismaz šādi:

) periodiskas (parasti 2 reizes gadā) personāla sertifikācijas (novērtēšanas) ieviešana, pamatojoties uz uzņēmuma darbinieku intervijām (intervijām) un anketām (speciāli izstrādātu veidlapu aizpildīšanu), lai pārbaudītu viņu biznesa un personiskās īpašības. Posma ilgums: 1 - 2 gadi;

) intervijas un nopratināšanas papildināšana ar atestācijas un vērtēšanas lapu sistēmu, ko izmanto ne biežāk kā reizi gadā, lai paaugstinātu vērtēšanas un pārbaudes objektivitāti, līdztekus citiem darbinieka darba rezultātiem šajā amatā atbilstības pakāpi. viņa darba prasības. Posma ilgums: 2 - 3 gadi;

) pāreja uz personāla vadības sistēmu pēc mērķiem, visobjektīvāk izvērtējot katra uzņēmuma darbinieka ieguldījumu savas struktūrvienības un visas organizācijas darba rezultātos. Posma ilgums: vismaz 2 gadi;

Tādējādi pāreja uz pilnvērtīgu personāla visaptverošas novērtēšanas un sertifikācijas sistēmu, kas balstīta uz mūsdienu vadības zinātni, kopumā nevar ilgt mazāk par 5 gadiem.

Sertifikācijas organizēšanas un veikšanas kārtība paredz skaidru priekšrakstu: sertifikācijas tehnoloģijas sertifikācijas laiks (biežums), tās formas (procedūras), atbildības jomu sadalījums par sertifikācijas darbību izstrādi un īstenošanu, sertifikācijas pasākumu īstenošanas kārtība. sertifikācijas rezultāti (rezultāti).

Pirms personāla novērtēšanas un sertifikācijas sistēmas ieviešanas jāveic sagatavošanās posms, kura saturs ir šāds: organizācijas augstākajai vadībai ar īpašu rīkojumu jāinformē uzņēmuma struktūrvienību vadītāji un darbinieki par laika grafiks un kādam personāla sertifikācija tiek veikta, kādus mērķus un uzdevumus tā īsteno, kādus secinājumus tā nesīs organizācijai kopumā un katram darbiniekam atsevišķi.

Tās rīcībā vadībai vajadzētu:

paziņot, kurš sagatavos sertifikācijas metodisko nodrošinājumu, t.i. izstrādāt mērķus, uzdevumus, sertifikācijas procedūras utt.

nosaka dokumentu sarakstu, kas jāizstrādā pirms sertifikācijas uzsākšanas;

nosaka aptuveno pirmās sertifikācijas termiņu un periodu, kurā visiem sertifikācijas dalībniekiem jāiepazīstas ar sertifikācijas procedūrām un dokumentiem, jāizsaka motivēti komentāri un priekšlikumi.

3.4 Periodiskās personāla novērtēšanas posmi

Periodiskais personāla novērtēšanas process ir paredzēts, lai atvieglotu:

* Individuālo darba plānu noteikšana organizācijas darbiniekiem nākamajam periodam;

* Darba plāna ietvaros, savstarpēji vienojoties ar darbinieku, individuālo galveno mērķu un uzdevumu sastādīšana;

* Uzdoto uzdevumu izpildes progresa uzraudzība, izmantojot mini intervijas un formālāku starpposma novērtējuma interviju;

* Darbinieku snieguma izvērtēšana un individuālo apmācību vajadzību noteikšana, kas nepieciešamas darbinieku snieguma uzlabošanai;

* Darba attiecību uzlabošana starp vērtējamo un vērtētājiem;

* Atalgojuma apmēra un atalgojuma izmaiņu noteikšana atkarībā no darbinieka veikuma un ieguldījuma uzņēmuma mērķu sasniegšanā.

Personāla periodiskās novērtēšanas galvenie posmi:

Darba plānošana;

mērķu izvirzīšana, vērtēšanas kritēriju un reitingu izstrāde;

individuālo mērķa rādītāju sistēma;

darbības plāns;

galveno mērķu un prasmju noteikšana;

vidus intervija vai mini intervija;

vērtēšanas intervija;

vērtējuma noteikšana;

darba plānošana.

Periodiskās personāla novērtēšanas cikls sākas ar katra darbinieka un vadītāja darba plāna definēšanu un apspriešanu nākamajam periodam. Šādas diskusijas galvenais mērķis ir sastādīt darba plānu, kurā noteikti galvenie individuālie mērķi un uzdevumi nākamajam gadam, kā arī neliels skaits mazāk nozīmīgu mērķu.

Personāla darbības novērtējums uzņēmumā tiek veikts, izmantojot tiešus (vai darba rezultātu novērtējumus) un netiešos novērtējumus (jeb darbinieku veiktspējas novērtējumus pēc īpašībām), kas ietekmē šo rezultātu sasniegšanu. Novērtējumi viens otru papildina un tiem ir dažādi tiešie mērķi.

Tiešo novērtējumu grupā ietilpst vērtējumi mērķu sasniegšanai un darbinieka ieguldījuma līmeņa novērtēšana organizācijas un nodaļas darbībā. Ja mērķi tiek izvirzīti stingri individuāli, tad ieguldījuma līmeņa novērtējuma apraksti tiek izstrādāti nevis katram veicējam atsevišķi, bet gan darbinieku amatu grupām.

Netiešie novērtējumi attiecas uz faktoriem, kas raksturo pašu darbinieku, viņa profesionālās prasmes, spējas un zināšanas. Šīs īpašības ir saistītas ar darbinieka sniegumu funkcionālās atkarības dēļ.

Tiešie un netiešie novērtējumi tiek izmantoti kopā kā elementi kopējā sistēma novērtējumi, kas atbilst dažādiem mērķiem darbā ar personālu.

Vislielākās grūtības, īstenojot pārvaldību pēc mērķiem, ir tieši individuālo mērķa rādītāju sistēmas noteikšanā. Pēc tam novērtēšanas process tiek samazināts līdz diezgan vienkāršai darbībai, salīdzinot faktiskos rezultātus ar tiem, kas tika noteikti pirms vērtēšanas perioda sākuma.

Tāpat personāla novērtēšana pastiprina tradicionālo personāla vadības mehānismu saskaņā ar stingru vadītāju individuālās atbildības un stimulu sistēmu. Tas ļaus maksimāli palielināt katra darbinieka potenciālu organizācijā.

Rezultātu vērtēšanas formu izvēle. Rezultātu izvērtēšana, t.i. faktiskais darbinieka novērtējums mērķu sasniegšanā sastāv no faktisko rezultātu salīdzināšanas ar noteiktu līmeni.

Pēc šāda salīdzinājuma vadītājam nav grūti noteikt kopējo vērtējamā darbinieka veikuma vērtējumu par apskatāmo laika periodu. Šajā gadījumā vērtējums var nedaudz atšķirties no vidējā aritmētiskā, jo vienam vai otram mērķim ir nedaudz atšķirīga nozīme. Turklāt vadītājs var ņemt vērā īpašus ārējos apstākļus, kas ietekmēja rezultātus un bija ārpus novērtētā darbinieka kontroles. Šādā gadījumā šie apstākļi sīkāk jāpaskaidro komentāru sadaļā.

Vērtēšanas formas izvēles kritēriji. Vērtēšanas kritēriju izstrāde ir tādu faktoru sistēmas atlases process, kas ietekmēja mērķu sasniegšanu attiecībā uz to, kā tie ietekmēja darbinieka darbību un atspoguļoja tās rezultātus noteiktā laika periodā. Turklāt tiek vērtētas nevis darbinieka spējas (potenciāls), bet gan reālās profesionālo īpašību izpausmes vērtēšanas laikā aplūkotajā laika periodā.

Jāizvēlas tie kritēriji, kas ir vissvarīgākie un visatbilstošākie konkrētam amatam vai tāda paša nosaukuma amatu grupai.

Faktoru sistēma sastāv no trim galvenajām grupām:

Tehniskās zināšanas un prasmes;

Problēmu risināšanas prasmes;

Vadības prasmes (vai starppersonu prasmes, ja nav vadītāja atbildības)

Tehniskās zināšanas un prasmes tiek saprastas kā darbinieka noteikta līmeņa zināšanas tiešās atbildības jomā.

Problēmu risināšanas prasmes attiecas uz spēju noteikt, kādi dati darbiniekam ir nepieciešami problēmu risināšanai, identificēt to avotu un no tā izdarīt loģiskus secinājumus. Katru no galvenajām grupām visvienkāršākajā veidā var novērtēt ar vienu vērtējumu, tomēr vairumā gadījumu tiek pieņemta jēgpilnāka analīze katras galvenās grupas ietvaros.

Faktoru sistēmas izstrāde būtu jāveic personāla dienesta speciālistiem tieši mijiedarbībā ar vadītājiem, kuru pakļautībā ir šīs profesionālās grupas amati.

Vadības prasmes var raksturot kā "komunikācijas prasmes", "centienu koordinēšana", "pārstāvība". Tie ir ne tikai uzmanīgi pret padotajiem, lai raksturotu vadītājus, bet arī ir efektīva vadītāja zināšanu un prasmju neatņemama sastāvdaļa.

Secinājums

Personāla novērtēšana uzņēmumā ar 30-50 cilvēkiem (nemaz nerunājot par korporācijām ar tūkstošiem darbinieku) var būt diezgan rūpīgs un laikietilpīgs process. Un tas nav saistīts tikai ar katra darbinieka visa novērtējumu kopuma analīzes un visu nepieciešamo novērtēšanas dokumentu sagatavošanas tehnisko sarežģītību. Praktiski nav iespējams “manuāli” aprēķināt dažādus personāla novērtēšanas scenārijus, t.i. uzņēmuma darbinieku vispārējā integrētā novērtējuma noteikšana pie dažādām vērtēšanas rādītāju svēruma koeficientu vērtībām, lai gan šis uzdevums ir būtisks, pieņemot vadības lēmumus.

Acīmredzot bez atbilstošas ​​datorprogrammas, kas uzņemtos visas tehniskās grūtības, personāla novērtēšana un sertifikācija efektīvas vadības tehnoloģijas vietā var pārvērsties par ikdienišķu, formālu procedūru, kas neatmaksājas tajā ieguldīto laiku un pūles. Lai efektīvi risinātu problēmas, ar kurām saskaras personāla novērtējums, programmā ir jānodrošina iespēja:

elastīga vērtējamo rādītāju sistēmas pielāgošana uzņēmuma darbības specifikai;

automatizēta novērtējuma dokumentu sastādīšana;

dažādu svaru noteikšana vērtētajiem rādītājiem.

Rietumos daudzi datoru uzņēmumi un konsultāciju uzņēmumi piedāvā visa veida programmatūras produktus personāla novērtēšanas automatizēšanai.

Krievijā šobrīd ne tikai trūkst programmatūras personāla novērtēšanai, bet arī pilnībā trūkst datorprogrammu vadības lēmumu pieņemšanai cilvēkresursu vadības jomā. Tādas programmas kā "1C - Personāls", "BOSS - Personāls" utt. patiesībā tie ir vērsti uz tīri grāmatvedības un juridisku problēmu risināšanu, bet ne vadības jautājumu risināšanu. Iespējamais šīs problēmas cēlonis ir mūsu valstī izteiktā cilvēkkapitāla kā svarīgākā ražošanas un uzņēmuma konkurētspējas faktora nozīme postindustriālā sabiedrībā.

Viens no retajiem rīkiem personāla novērtēšanas automatizēšanai pašmāju praksē ir konsultāciju uzņēmuma TOR – Konsultantu izstrādātā datorsistēma "Personnel Assessment". Šajā programmā ir ārkārtīgi veiksmīgs apvienojums starp iespēju veikt novērtējumu pēc dažādiem scenārijiem, veidojot atskaites novērtējuma veidlapas, no vienas puses, un maksimālu lietošanas ērtumu, no otras puses. Papildus ekspertu vērtējuma veikšanai programma paredz iespēju novērtēt, izmantojot testēšanu, t.i. faktiski ir nodrošināta vienas no progresīvākajām personāla novērtēšanas metodēm - darba uzvedības novērošanas skala - ieviešana.

Bibliogrāfija

1. E.V. Maslovs. Uzņēmuma personāla vadība. - M .: Infra-M, 1999, 295 lpp.
2. Darba zinātniskās organizācijas pamati uzņēmumā: Augstākās izglītības mācību grāmata. Ed. UZ. Poļakova. - M .: Profizdat, 1987, 2875 lpp.
3. Personāla novērtējums. / V.E. Hruckis, R.A. Tolmačovs. - 2. izdevums, Rev. Un pievieno. - M .: Finanses un statistika, 2007 .-- 224 lpp., Ill.
4. Organizācijas personāla vadība. V.P. Peračovs. - Maskava, 1998, 447 lpp.
5. S.V. Šekšņa Mūsdienu organizācijas personāla vadība - M .: 2002, 355 lpp.
6. Travins V.V., Djatlovs V.A. Personālvadības pamati - M .: 1995 205 lpp.
7. Organizācijas personāla vadība. Mācību grāmata / rediģēja A.Ya. Kibanovs 2. izdevums, papildināts un pārstrādāts - M .: - INFRA - M. 2002 636 lpp.

Apmācība

Nepieciešama palīdzība tēmas izpētē?

Mūsu eksperti konsultēs vai sniegs apmācību pakalpojumus par jums interesējošām tēmām.
Nosūtiet pieprasījumu ar tēmas norādi jau šobrīd, lai uzzinātu par iespēju saņemt konsultāciju.

uzņēmuma, tā nodaļu un atsevišķu darbinieku uzdevumi un panākumi; - cilvēkresursu vadības dokumentācijas atbalsts.

8. Cilvēkresursu vadības sistēma: - dažāda līmeņa vadītāju mērķi un uzdevumi cilvēkresursu vadības sistēmā; - darbinieku sertifikācijas un attīstības komisiju mērķi un uzdevumi; - uzņēmuma cilvēkresursu pārvaldības nodaļu mērķi, uzdevumi, sastāvs, struktūra, funkcijas un pakļautība; - uzņēmuma struktūrvienību un personāla dienestu mijiedarbības principi.

9. Prioritārie virzieni darbā ar darbaspēka resursu pārvaldību: - darbs ar personāla rezervi; - apmācīt vadītājus visos cilvēkresursu vadības sistēmas līmeņos; - jauno speciālistu atlase un apmācība; - darbinieku sertifikācija; - uzņēmuma darbinieku apmācība, pārkvalifikācija un kvalifikācijas paaugstināšana.

Bibliogrāfija

1. Interneta resurss "Standarti un kvalitāte", www.stq.ru

2. Trevins, V.V. Uzņēmuma personāla vadība: Mācību grāmata-praktiskā. Rokasgrāmata / V.V. Travins, V.A. Djatlovs. - 4. izd. - M .: Delo, 2006.-352.s.

3.http://www.human-capital.ru

Yu.V. Šegoleva, NA. Fatejeva

Krievijas Ķīmiskās tehnoloģijas universitātes Novomoskovskas institūts. DI. Mendeļejevs, Novomoskovska, Krievija

PERSONĀLA NOVĒRTĒŠANAS METOŽU KLASIFIKĀCIJA ORGANIZĀCIJĀ

Personāla novērtēšanas metodes ir vērstas uz kolēģa personīgo un profesionālo īpašību novērtēšanu, objektīvas informācijas iegūšanu par katra nākotnes funkcionālo pienākumu pretendenta izpildes efektivitāti. Personāla novērtēšanas metožu klasifikācija ļaus darba devējam uzlabot biznesa un personības personības īpašību atbilstības noteikšanas procesu pasta vai darba vietas prasībām.

Personāla novērtēšanas metodes ir vērstas uz darbinieka personisko un profesionālo īpašību novērtēšanu, objektīvas informācijas iegūšanu par katra pretendenta turpmāko funkcionālo pienākumu izpildes efektivitāti. Personāla novērtēšanas metožu klasifikācija ļaus darba devējam pilnveidot procesu, lai noskaidrotu indivīda biznesa un personisko īpašību atbilstību amata vai darba vietas prasībām.

Personāla novērtēšana ir mērķtiecīgs process, lai noteiktu, vai indivīda biznesa un personiskās īpašības atbilst amata vai darba vietas prasībām. Personāla novērtēšanas metodes ir vērstas uz darbinieka personisko un profesionālo īpašību novērtēšanu, objektīvas informācijas iegūšanu par katra pretendenta turpmāko funkcionālo pienākumu izpildes efektivitāti. Tos var iedalīt trīs galvenajās grupās: 1. Prognozējošā metode. Ar šo metodi personas dati tiek plaši izmantoti; rakstiskas vai mutiskas īpašības; viedokļi un atsauksmes no vadītāja un kolēģiem darbā; personiskas sarunas; psiholoģiskie testi; 3. Praktiskā metode. Darbinieka piemērotība dienesta pienākumu veikšanai tiek pārbaudīta, pamatojoties uz viņa praktiskā darba rezultātiem. Šim nolūkam tiek izmantota izmēģinājuma kustību tehnika; 3. Simulācijas metode. Pretendents tiek aicināts risināt konkrētu situāciju(-as).

Galu galā tiek veikts personas īpašību un biznesa īpašību ekspertīzes novērtējums. Katrā konkrētajā gadījumā vērtēšanas kritēriju kopums būs atkarīgs no turpmāk veicamo darbu satura un kvalitātes.

Priekšroku var dot gan profesionālajām, gan personiskajām īpašībām. Šīs problēmas risināšanai vēlams izmantot izmēģinājuma kustību metodi, ar kuras palīdzību tiek noteikta pretendenta darba efektivitātes pakāpe. Izaicinājums ir iegūt informāciju par katra pretendenta turpmāko funkcionālo pienākumu efektivitāti. Vissarežģītākā šeit ir procedūra, kā iegūt objektīvus ekspertu vērtējumus.

Apsveriet 5 galvenos vērtēšanas kritērijus: 1) darbaspēka apjoms - tiek noteikts apjoms, efektivitāte, darba intensitāte, laika izlietojums; 2) darba kvalitāte - tiek noteikts kļūdu īpatsvars darbā, produktu kvalitāte un to atbilstība labākajiem pasaules standartiem utt.; 3) attieksme pret darbu - darbinieka iniciatīva, viņa spēja izturēt lielas slodzes, spēja pielāgoties dažādām situācijām, īpaši jaunām utt .; 4) rūpīgums darbā - attieksme pret ražošanas līdzekļiem, to izmantošanu, izejvielu un materiālu optimālu izmantošanu, materiālu izmaksu uzskaites pakāpe darba vietā utt.; 5) vēlme sadarboties uzņēmuma iekšienē - darbinieka līdzdalība kopīgu problēmu risināšanā, attiecības kolektīvā, spēja piedalīties kolektīvā darbā, reakcija uz komentāriem no malas, citas personiskās īpašības.

Šie kritēriji atbilst darbinieka novērtēšanas bāzei, taču tas nenozīmē, ka tos nevar paplašināt.Svarīgi, lai katru no tiem varētu kvantificēt (piemēram, punktos). Punktu vērtējums ļauj noteikt, cik lielā mērā šie kritēriji ir konkrētam darbiniekam. Pietiek, lai eksperts ieraksta savus vērtējumus attiecīgajās ailēs. Lai pilnībā ņemtu vērā novērtējuma mērķus, tiek ieviesti katra parametra svēršanas koeficienti.

Pretendentu atlases un vērtēšanas līdzekļi un metodes vakantajām amata vietām visbiežāk tiek klasificēti personiskajos un tehniskajos.

Personāla novērtēšanas tehniskajā procedūrā izšķir divas prasību grupas:

1) attiecībā pret amatu: - pozīcija (vidējais vai augstāks līmenis); - veiktos pienākumus un atbildību; - risināmie uzdevumi ir taktiski un stratēģiski; - darbības klasiskos apstākļos

2) attiecībā uz organizāciju: - darba aktivitātes panākumi (efektivitāte); - organizācijas attīstības prioritātes, kritēriju noteikšana; - spēja veikt inventarizāciju.

Personīgā personāla novērtēšanas rīku grupā lielākās grūtības sagādā intervija-intervija.

Intervija nav ideāla pretendenta personības novērtēšanas metode, tāpēc to papildina citas metodes. Intervijas galvenais mērķis ir iegūt atbildi uz jautājumu, vai kandidāts ir ieinteresēts vakantajā amatā un vai viņš spēj to efektīvi pildīt.

Izanalizējot literatūras avotus par šo tēmu, tika izveidoti šādi ieteikumi intervēšanai:

1. Intervētājam jāzina darba profils;

2. Pirms intervijas veikšanas nepieciešams analizēt kandidāta dokumentus: izskatīt pieteikuma formu un saturu, noteikt informācijas pilnīgumu. Apsverot autobiogrāfiju, ir svarīgi izcelt galveno: vai viņš strādāja vienā vietā vai nē utt .;

3. Neformāla saruna;

4. Sarunas struktūra, kas ietver vairākas frāzes: - sazināšanās (5-10 minūtes), kuras laikā tiek uzdoti jautājumi (kā nonācāt līdz uzņēmumam?), Tiek piedāvāta kafija, t.i. pretendentam tiek dota iespēja pielāgoties; - intervija (20-60 min); - motivācija (20-45 min) (iepazīšanās ar uzņēmuma stratēģiju, paražām, priekšrocībām un sociālajiem pabalstiem u.c.)

5. Jāsagatavo koncepcijas jautājumi;

6. informācija jāpieraksta un secinājumi jāizdara pēc intervijas;

7. Intervijas ar vairākiem pretendentiem vislabāk veikt tikai īsos intervālos.

Intervijas procesā ir vairākas problēmas, kuru pamatā ir emocionālie un psiholoģiskie parametri. Tāpēc ļoti svarīgi ir nepieļaut kļūdas intervēšanas procesā. Biežākās kļūdas interviju laikā ir: 1. Aizspriedumi - maldīgs uzskats par intervējamā uzvedību un rīcību, kas kļuvis ierasts; 2. Ideālā bilde – savas dzīves projicēšana uz intervējamo; 3. Nesagatavotība intervijai - tu neredzi interviju, ja neesi tai gatavs. Labāk atlikt uz citu laiku; 4. Uzvedības efekts – tev nepatīk kandidāta izturēšanās. (Ja kaut kas nepatīk, un kandidāts to dara, tad skaidrs, ka pozitīvs rezultāts netiks sasniegts.); 5. Iespējas efekts – personāla vadītājam ir jābūt pieredzei. Viņš dara daudz un tajā pašā laikā klausās, pārdomā jaunu jautājumu, veic rakstiskas piezīmes utt. Un tas nav viegli; 6. Spiediena ietekme ir piespiešana, vardarbība pār gribu. Piemēram, ja jums ir 10 kandidāti un augstākā vadība pieprasa intervijas rezultātus līdz rītdienai, tad to nav iespējams izdarīt, jo jūs apmulsīsit. Galu galā katrs pretendents uzskata, ka viņš ir pirmais, un, protams, cer uz pozitīvu jautājuma risinājumu; 7. Kontrasta efekts – intervijas ar pretendentiem no vienas izlases jāveic tajā pašā dienā; 8. Pesimisma efekts - ja intervijas sākumā kaut kas nepatīk, tad arī beigas neder; 9. Labsajūtas efekts - ja līdz noteiktajam laikam intervējamais ir slims, tad interviju vajag pārcelt, un ierasties uz interviju, piemēram, ar iesnām vai gripu.

Intervijas procedūra ietver vairākus posmus: - sarunas atvēršana; - pozitīvo aspektu apspriešana; - negatīvo aspektu apspriešana; -problēmu risināšanas virzienu noteikšana; - laika ieskaitīšana pretendentam; - intervijas beigas.

Intervijas grafiku var detalizēt un konkretizēt pa fāzēm: - sarunas sākums (sveicināšanās, sarunas iemeslu skaidrojums utt.). Šajā posmā ir svarīgi neradīt negatīvu atmosfēru turpmākai saziņai; - dažādu pozitīvo aspektu apspriešana (svarīgi akcentēt rādītāju uzlabošanos salīdzinājumā ar iepriekšējo periodu u.c.); - negatīvu nianšu iztirzāšana (kritikai jābūt saistītai ar lietu, nevis indivīdu. Ļoti svarīgi lietu pašam labi pārzināt); - atrast veidus, kā uzlabot darba rezultātus; - laika kredīts domāšanai un sava viedokļa paušanai. Ja kandidātam ir priekšlikumi, tad tie kopā ar viņu ir jāpieraksta un jāapsola, ka tos izskatīs vadība; - intervijas beigas (pozitīvas atmosfēras radīšana, pateicība par interviju un uz redzēšanos).

Personāla novērtēšanas metožu klasifikācija ļaus darba devējam pilnveidot indivīda lietišķo un personisko īpašību atbilstības noteikšanas procesu amata vai darba vietas prasībām un samazināt personāla komplektēšanas un ieviešanas izmaksas.

Personāla novērtēšanas metodes ir efektīvi vadības instrumenti, kas ļauj objektīvi novērtēt darbinieku ieguldījumu kopīgu mērķu sasniegšanā, identificēt perspektīvos darbiniekus, viņu personiskās un biznesa īpašības.

Vienkāršākais piemērs ir darbinieku atlase, pieņemot darbā. Daudzi uzņēmumi veic arī darbinieku pārsertifikāciju, kas palīdz noteikt kompetences un profesionalitātes līmeni. Taču reālās problēmas, kuras var atrisināt, izmantojot mūsdienīgas personāla novērtēšanas metodikas, ir daudz plašākas.

Mērķis ir iespēja skaidri definēt katra darbinieka vietu un lomu uzņēmumā, identificēt perspektīvus, ambiciozus cilvēkus, atsijāt neuzticamu un nekompetentu personālu. Tas viss ir vērsts uz uzņēmuma vai organizācijas efektivitātes uzlabošanu, veiksmīgu mērķu un uzdevumu sasniegšanu. Saskaņā ar statistiku 72% uzņēmumu izmanto personāla novērtēšanas metodes darbinieku pieņemšanai darbā, 62% - darbinieku paaugstināšanai, 40% - perspektīvo darbinieku identificēšanai.

Personāla novērtēšanas metodes organizācijā jāizvēlas, pamatojoties uz mērķiem un uzdevumiem. Piemēram, lai noteiktu darbinieku profesionalitātes līmeni, jums vajadzētu izvēlēties kombinētu novērtējumu: testēšanu, intervijas vai darbu pie "simulatoriem".

Darbinieku psiholoģisko portretu sastādīšanai piemērota testēšanas vai intervijas metode, kas ļaus ieviest punktu vērtēšanas metodiku vai citu kvantitatīvu metodi un identificēt biznesa vai profesionālās prasmes, personāla vadītāji visbiežāk izvēlas biznesa spēles./

Veicot novērtēšanas darbu un analīzi, priekšplānā izvirzās ekspertu kompetence, sagatavotas metodiskās bāzes (gadījumu, testu) un procedūru pieejamība. Tikai šajā gadījumā var runāt par objektīvu novērtējumu, ar kuru vēlāk var optimizēt uzņēmuma struktūru, veicināt perspektīvus darbiniekus, noteikt prēmijas, formulēt darba samaksu utt.

Bezmaksas politiku un procedūru katalogs personāla novērtēšanai organizācijā

Pamata tehnikas

Visas pamatmetodes ir sadalītas pēc fokusa: kvalitatīvās, kvantitatīvās, kompleksās un kombinētās. Tie atšķiras pēc vērtēšanas kritērijiem un personāla nodaļas vai vadības izmantoto rīku komplekta.

Personāla novērtēšanas kvalitatīvās metodes.

1. Matrica. Nodrošina darbinieka īpašību salīdzinājumu ar sākotnēji iestatīto (atsauce). Šī metode ir vienkāršākā un visizplatītākā.
2. Patvaļīgu raksturlielumu metode. Tas ietver darbinieka labāko sasniegumu un viņa stipro pušu noteikšanu. Dati tiek salīdzināti ar rupjākajām kļūdām darbā, no kā tiek izdarīti secinājumi par panākumiem un efektivitāti.
3. Uzdoto uzdevumu izpildes novērtēšanas metode. Tas ļauj izdarīt vispārīgus secinājumus par darbinieka darbu, jo tiek novērtēta viņa darba aktivitāte kopumā (bieži vien sarunas rezultātā).
4., tai skaitā katra darbinieka vadības, kolēģu, padoto darbinieku vērtējums un pašvērtējums.
5. Grupas diskusijas metode. Uzņemas atklātu darbinieka veikuma diskusiju ar ekspertiem, personāla pārstāvjiem un vadību.

Kombinētās personāla novērtēšanas metodes.

1. Pārbaudes metode. Novērtē personālu, pamatojoties uz uzdoto uzdevumu izpildes rezultātiem.
2. Aplēšu summēšanas metode. Nepieciešams novērtēt visas darbinieka īpašības noteiktā mērogā, pēc tam vidējo rādītāju salīdzina ar atsauces rādītāju.
3. Grupēšanas metode. Tas ietver darbinieku apvienošanu grupās, pamatojoties uz viņu darba rezultātiem.

Kvantitatīvās metodes.
1. Sarindots. Darbinieku panākumu un efektivitātes reitingu sastādīšana. Tos veido vairāki vadītāji, pēc tam tiek pārbaudīti iegūtie dati, un tiek samazināts personāls, kas ieņēma zemākos amatus.
2. Vērtēšana. Paredz punktu piešķiršanu katram darbiniekam par konkrētiem sasniegumiem darbā. Atbilstoši perioda (biežāk - gada) rezultātiem tiek summēti visi punkti un noteikti veiksmīgākie un atpalikušie darbinieki.
3. Bezmaksas punktu gūšana. Process ietver katras darbinieka (personīgās vai profesionālās) kvalitātes novērtēšanu, ko veic neatkarīgi eksperti. Iegūtie punkti tiek summēti.

Šīs metodes tiek uzskatītas par visobjektīvākajām, jo ​​ļauj izdarīt vispārīgus secinājumus un izteikt tos skaitliskā izteiksmē turpmākai salīdzināšanas iespējai.

Vēl viens efektīvs personāla novērtējums ir sarežģīts. Tas nozīmē atestācijas metodoloģijas ieviešanu, kas ļauj noteikt darbinieka atbilstības līmeni amatam uzņēmumā. Daudzi uzņēmumi veic visu darbinieku sertifikāciju reizi gadā.

Personāla novērtēšanas psiholoģiskās metodes

Personāla novērtēšanas psiholoģiskās metodes ir ļoti interesantas mūsdienu personāla vadībai. Tie ļauj noteikt ne tikai esošās personiskās un profesionālās īpašības, bet arī apzināt katra darbinieka attīstības perspektīvas un iespējas.

Psiholoģiskās metodes darbinieku profesionāli nozīmīgu personisko īpašību novērtēšanai var ietvert:

• sarunas;
• intervija;
• biznesa lietas;
• psiholoģiskā pārbaude;
• "arhivēšanas" metožu pielietošana;

Tāpat, veicot psiholoģisko novērtējumu, bieži tiek izmantota strukturēta intervija, apmācības vingrinājumi un sevis prezentācijas metode.

Psiholoģiskās metodes ievieš psiholoģijas jomas eksperti, izvēloties atbilstošu metodiku un iegūtos rezultātus ticami pārveidojot vizuālos secinājumos.Psiholoģiskās novērtēšanas metodes nodrošina augstu precizitāti un labu detalizāciju, taču uzņēmumam var maksāt dārgi, jo ir nepieciešams darba izpildes analīzes objektivitātei piesaistīt profesionālus psihologus. Tas šķiet vissaprātīgākais darbinieku līderības potenciāla novērtēšanai, topošo vadītāju psiholoģiskajam portretam, personāla darba rezultātu novērtēšanas sistēmas ieviešanai.

Neverbālā personāla novērtēšanas metode

Neverbālā tehnika pieder pie netradicionālo metožu kategorijas. Visbiežāk to izmanto, pieņemot darbā jaunu darbinieku, kad rodas grūtības ar objektīvu vakances pretendenta psiholoģiskā portreta, viņa profesionālo īpašību novērtēšanu. Neverbālā tehnika ļauj ar lielu noteiktību:

• temperaments;
• sabiedriskums;
• gribas īpašības;
• līderības tieksmes.

Eksperti, kuri izmanto neverbālās metodes, lai novērtētu strādājošā personāla analīzi sarunas laikā ar darbinieku (vai potenciālo darbinieku):

• kopējais atbilžu uz jautājumiem ilgums;
• paužu ilgums;
• apgalvojumu sarežģītība un raksturs;
• kļūdas;
• atrunas;
• runas grozījumi;
• runas defektu klātbūtne;
• sejas izteiksmes;
• elpa;
• klepošana;
• žesti;
• stājas izmaiņas;
• redzes virziens.

Tieši cilvēka neverbālo reakciju spontanitāte un spontanitāte ļauj pieredzējušiem psihologiem saskatīt cilvēka patieso emocionālo stāvokli, pat ja viņš mēģina to maskēt. Neverbālā komunikācija, atšķirībā no verbālās komunikācijas, praktiski nesatur maldināšanu, tāpēc speciālistiem ir iespēja novērtēt darbinieka patiesos nodomus, nevis tikai deklaratīvus izteikumus.

Mūsdienīgas personāla novērtēšanas metodes

Mūsdienu tehnikas ir visobjektīvāko un efektīvāko tradicionālo metožu kolekcija. Novērtēšanas centri, kas pārstāv personāla un darbības rezultātu vērtēšanas centrus, ir kļuvuši plaši izplatīti. Darbs tajās balstās uz tādu situāciju modelēšanu, kurās darbinieks spēj parādīt savas stiprās puses darba vietā gan personisko īpašību, gan profesionālo prasmju ziņā. Šādi vingrinājumi parasti ietver:

• analītiskās prezentācijas;
• rakstiski biznesa vingrinājumi;
• grupu diskusijas;
• Personības anketas;
• lomu spēles.

Mūsdienu personāla novērtēšanas metodes parāda perspektīvākās darbinieku attīstības jomas, ļauj vispusīgi novērtēt amata pienākumu veikšanai nepieciešamos personas datus. Bieži vien šādas metodes ir automatizētas un datorizētas klasiskās biznesa īpašību novērtēšanas metodes, kas ievērojami vienkāršo mijiedarbību starp vērtējamajiem darbiniekiem un ekspertiem (noalgotiem no ārpuses vai viena uzņēmuma darbiniekiem).

"360 grādu" metode tiek apzīmēta ar mūsdienu populārajām darbinieku kompetenču noteikšanas metodēm. Tas tika izstrādāts 1987. gadā. Krievijā šī metode ieguva popularitāti tikai 2000. gados. Tās galvenā priekšrocība ir tā, ka tā ietver amata piemērotības noteikšanu un atgriezenisko saiti, kas tiek īstenota ar darbinieka pašnovērtējumu.

Īpaši svarīga ir 360 grādu aptaujas pilnīga anonimitāte. Ja šī prasība tiek neievērota, korelācija ar neatkarīgu testēšanu ir mazāka par 1%, metode kļūst pilnīgi neefektīva. Darbinieka novērtēšana, izmantojot 360 grādu metodi, tiek uzskatīta par saspringtu, tāpēc to ieteicams izmantot, plānojot turpmāko karjeras izaugsmi vai veidojot apmācībām nosūtīto darbinieku sarakstu u.tml. Novērtējums ir skaidri jāpamato.

Piemēri

Kā piemēru visaptverošai personāla novērtēšanai uzņēmumā vai organizācijā var minēt šādus gadījumus.

1. Personāldaļas uzdevums bija novērtēt darbiniekus pēc viņu intelektuālā līmeņa, uzcītības, sabiedriskuma, tieksmes uz pašattīstību, izturību pret stresu un nekonfliktu. Šīs īpašības ir būtiskas efektīvam un veiksmīgam darbam. Tik liela īpašību kopuma sistemātiskai novērtēšanai tika izvēlētas sarežģītas metodes, tostarp psiholoģiskā pārbaude, intervijas par kompetencēm, apmācības vingrinājumi komunikācijas prasmēm un "360 grādu" novērtējums.

2. Izplatīšanas uzņēmums novērtēja menedžeru, kas strādā ar klientiem, profesionāli nozīmīgās personiskās īpašības. Nepieciešams novērtēt orientāciju uz sasniegumiem, organizatoriskās prasmes, harizmu, spēju kompetenti izteikt savas domas sabiedrības priekšā. Šādu īpašību novērtēšanas rīku komplekts tika izvēlēts šādi: pašprezentācija, biznesa gadījums, psiholoģiskā pārbaude.

3. Lai novērtētu liela rūpniecības uzņēmuma personāla līdera īpašības, tika novērtēti perspektīvākie darbinieki. Šim nolūkam tika pieaicināta trešās puses ekspertu organizācija, kas piedāvāja šādu novērtēšanas rīku komplektu: intervijas, psiholoģisko testēšanu, rakstiskus biznesa vingrinājumus, lomu spēles.

Personāla darba rezultātu novērtēšanas metožu pilnveidošana

Lai personāla novērtēšanas darbs uzņēmumā vai organizācijā nepārtraukti pilnveidotos un kļūtu efektīvāks, jāievēro vairāki faktori:

• interese no vadības puses;
• kompetentu augsti kvalificētu speciālistu piesaiste darbinieku un viņu profesionālās darbības īpašību novērtēšanai;
• personāla novērtēšanas sistēmas darba dokumentēšana;
• regulāra darbinieku informēšana par personāla novērtēšanas sistēmas darbību un principiem;
• izveidot spēcīgu un saprotamu saikni starp vērtēšanas sistēmu un darba motivācijas sistēmu.

Atbilstība visiem augstākminētajiem nosacījumiem rada nepieciešamo minimālo bāzi sekmīgai darbinieku novērtēšanas sistēmas ieviešanai, pilnveidojot izmantoto metodi personāla darba izpildes novērtēšanai organizācijā.

Galvenā sistēmas prasība ir efektivitāte. Ja saskaņā ar personāla novērtēšanas rezultātiem uzņēmumā nav notikušas izmaiņas štatu tabulā, darba samaksā, darbinieku piemaksā, tad vērtēšanas sistēma tiks uztverta kā nevajadzīga saite personāla vadībā.

Efektīva sistēma būs tad, kad darbiniekiem, kuri vērtēšanas sistēmā saņem augstus vērtējumus, būs lielākas piemaksas, salīdzinot ar tiem, kuri saņēmuši zemus rezultātus. Alternatīvi veiksmīgus darbiniekus var nosūtīt uz apmācībām, padziļinātām apmācībām, uzņemt personāla rezervē, apbalvot ar kuponiem vai vērtīgām balvām.

Personāla novērtēšanas sistēmai jābūt ne tikai efektīvai, bet arī praktiskai (viegli pielietojamai praksē). Pastāvīgi pilnveidotā vērtēšanas sistēma ļauj:

• precīzi noteikt darbinieku darba efektivitāti;
• savlaicīgi veidot personāla rezervi;
• izveidot korporatīvo identitāti un skaidru izpratni par uzņēmuma mērķiem un uzdevumiem.

Lai pilnveidotu organizācijas personāla un viņu darba rezultātu novērtēšanas sistēmu un metodes, nepieciešams:

• personāla daļas lomas palielināšana uzņēmumā;
• kompetents juridiskais atbalsts vērtēšanas darbībām;
• atbildības instrumentu ieviešana par pieņemtajiem personāla lēmumiem;
• personāla komplektēšanas un atlases sistēmas izstrāde;
• darbinieku profesionālās apmācības kvalitātes uzlabošana.

Jāizslēdz visas nevajadzīgi sarežģītās metodes un paņēmieni, jācenšas likt maksimāli objektīvus novērtējuma rādītājus, kas neizraisīs strādnieku pretestību un negatīvu attieksmi.

Personāla novērtēšanas metodes pieņemšanai darbā

Personāla pieņemšana darbā vienmēr ir atbildīgs lēmums, kas var ietekmēt uzņēmuma tālāko attīstību, īpaši, ja runa ir par augstāko vadību. Tāpēc uzņēmumā nepieciešams izstrādāt objektīvu personāla atlases sistēmu, kas ļaus novērtēt profesionālos sasniegumus un personiskās īpašības.

Visizplatītākie personāla atlases pakalpojumi, ko izmanto personāla nodaļas, ir šādas 3 metodes.
1. Psiholoģiskā pārbaude.
2. Intervija. Ietver situācijas un uzvedības intervijas un kompetenču novērtējumus.
3. Neverbālās vērtēšanas metodes.

Vakanču kandidātu vērtēšanas metodes tiek izvēlētas, pamatojoties uz uzņēmuma darbības jomas, pašas vakances īpatnībām. Tie kardināli atšķirsies ceha meistara un pārdošanas vadītāja atlases gadījumā, jo prasa dažādu veiksmīgai profesionālai darbībai nepieciešamo personisko īpašību novērtēšanu.

Personāla vadības efektivitātes novērtēšanas metodes

Personāla vadības efektivitātes izvērtēšana ir instruments, kas ļauj noteikt, cik efektīvi strādā personāla daļa, cik lielā mērā ir pamatotas izmaksas, kas saistītas ar personāla darbības programmas īstenošanu, cik veiksmīgi darbinieki var realizēt savu potenciālu.

Personāla vadības sistēmas galvenie darbības rādītāji:

• darba ražīgums;
• personāla izmaksas;
• produktu (pakalpojumu) kvalitāte;
• psiholoģiskā vide komandā;
• personāla apmierinātības līmenis;
• vadības programmu īstenošanas efektivitāti.

Izvērtējot darbinieku vadības efektivitāti, tiek ņemta vērā vadības darba organizācija un personāla vadības kvalitāte. Šim nolūkam tiek izmantotas šādas metodes:

• matemātiskā un statistiskā modelēšana;
• balstoties uz profesionāļu pieredzi un zināšanām;
• pamatojoties uz informācijas plūsmu analīzi;
• sarežģītas tehnikas.

Sistemātiski tiek veikta personāla vadības efektivitātes izvērtēšana. Tieši esošā un iepriekšējā novērtējuma rezultātu salīdzināšana ļaus analizēt dinamiku, redzēt uzņēmuma personāla politikas uzlabošanos vai pasliktināšanos un savlaicīgi veikt korektīvos pasākumus.